第十讲 绩效改进—绩效提升的关键（下）
改进的过程比结果更重要
通过过程控制，来找出问题，改善缺点。
（一）绩效里五大类问题
1.没有明确的企业战略
平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理，“得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。
“得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。
如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。
2.没有具体的企业文化
企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。
一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而
使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的保障。
企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。
3.组织设计不合理
组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。
4.没有规范的流程
流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性，使绩效管理流于形式。
如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范
流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。
5.绩效设计工具应用不当
常用的绩效体系设计工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。
无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。
（二）绩效改进的过程比结果更重要
从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，
是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
绩效推行中实战问题的解决之道
1.绩效推行有“术”
实行绩效的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作,促进员工工作素质的不断提升,从而既保证公司绩效目标的实现,又提高员工的职业能力。
因此推行绩效要有一定的“战术”：
先做激励后做绩效：激励措施、学分制、证书
绩效模拟
让制度转起来
用数据说话
获得一把手的支持
先做计划兼顾变化
由点到面、由内到外
关注关键人物
为他人着想
把自己的意见变成大家的意见
2.绩效与薪酬的接口
在设计绩效和薪酬的关系时，如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。
如果绩效与薪酬完全联系
①企业管理成本和时间成本会大幅度地增加，工作量会非常大；
②员工对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，员工经常会为考核分数的高低和上级争论不休、斤斤计较，甚至发生矛盾和争吵；
③管理人员为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡…。
时间长了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去了它原来应该有的作用和意义，使绩效管理陷入难堪的境地。
如果绩效与薪酬完全分离
如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。
所以，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要，这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气，如果这个度把握得不好，就可能就会使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。
要有效解决绩效与薪酬的接口问题，必须要清晰地回答以下几个问题：
员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关?(企业绩效、部门绩效、团队绩效、个人绩效等。)
在所有影响员工绩效薪酬的绩效因素中，将这些因素进行重要性程度的强行排序，确定每一个绩效因素的影响权重。
每一个管理层级、每一个员工，他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少?
只有明确了上述几个问题，才能设计一个合理的薪酬和绩效的接口。
3.绩效的结果运用不当
绩效是一把双刃剑,运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用,反而会打击绩效优秀员工的积极性。
绩效可以使优秀员工脱颖而出，可以帮助企业正确制定人力资源规划和薪酬规划，为员工晋升、降职、调任、加薪提供依据，将合适的员工放到合适的岗位，可以针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划，及时发现企业及员工问题、及时制定改进工作的计划，可以辨认出杰出和差的绩效，作为实施奖惩的依据，可以合理进行人员调整、淘汰不适合的员工及新员工的招聘。
因此如果绩效的结果运用不当，就会影响员工的职务、薪酬的晋升、培训机会和新员工的招聘，甚至会导致那些感到考核结果不公平员工的流失。
图5-1 绩效结果和员工关系分析图
【自检5-1】
试述绩效推行的“术”。
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