浅谈工程项目的成本管理

浅谈工程项目的成本管理

摘要：项目成本管理在控制上具有超前性，项目成本管理不容反复、重来，决定了项目成本管理的超前性，必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。项目成本管理系统具有综合性，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠项目各部门配合协作，才能取得良好的效果。

关键词：成本控制；控制措施；成本核算

一、目前工程项目成本管理的问题

（一）成本管理意识不强

大多数施工企业对项目采用承包制，按中标价的百分比上交后，由项目经理实行全额包干。但项目经理部并没有成立相应的成本管理组织机构，对项目实施过程中的成本进行管理。目前项目部人员的成本意识不强、动力不足，项目成本管理工作难以摆在主要位置。

（二）人员素质不高，缺少责任心

目前项目部人员中，有部分具有施工管理和组织经验的人，但成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足。因此既有理论知识、实践经验又有成本管理经验的复合型人才不多。

（三）成本核算流于形式，无过多指导意义

一般来说，每个项目虽设置有经营部，但其所从事的工作也只是在项目开始时做出项目的标后预算，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工时成本控制的指导意义不大。

（四）材料管理不严，存在严重浪费现象

项目部没有严格执行领料、用料制度，从仓库领料有数，但佘料无回收，浪费严重。尤其是计件承包只包工不包料，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损：／J、型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。

（五）低价中标，成本控制难度大

建筑市场竞争激烈，僧多粥少，加上企业开发部门为了完成开发任务，对市

场、业主等缺乏必要的考察，或者信奉“中标靠低价，赚钱靠索赔”，部分工程项目是压价中标，甚至低于成本价。如此，造成项目先天不足，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果，后期的索赔也是难上加难。

二、工程项目成本管理的措施

（一）建立工程项目成本管理体系

1．建立项目成本管理的组织机构要进行项目的成本管理，首先要建立项目的成本管理组织机构，为成本管理提供组织保证，确保项目的成本有人管、有人控制。

2．建立健全项目成本管理制度：（1）建立各项成本管理的制度和工作标准。成本领导小组结合项目实际，制定有关成本的各项制度和工作标准，从项目一开始就使成本管理规范化、制度化、程序化；（2）建立项目成本管理责任制。项目成本管理责任制，是指项目各管理人员在处理日常事务和工作中对成本管理应尽的责任。成本领导小组要结合项目实际制定各人员的成本职责、权利和考核办法，并整理成文件下发，作为一种制度加以贯彻。让项目全体人员都明白自己的成本责任，充分调动他们的积极性，提高全员成本意识；（3）建立项目的成本核算体系。根据项目的特点和经营模式，通过建立工程项目的成本领导小组，建立健全各项成本管理制度和成本核算体系，明确项目人员的成本责、权、利，提高员工的成本意识，为项目施工中进行成本管理奠定基础。

（二）工程项目的成本控制

1．工程项目成本的动态控制项目在实施过程中，由于环境的变化、时间的推移，会有很多不确定的因素影响成本的发生，因此，对项目成本的动态控制要做好以下工作：在施工过程中，项目成本管理人员要及时收集成本发生的实际值，做好成本原始资料的收集和整理工作；定期将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则进行偏差分析，找出具体原因，采取相应措施予以纠偏，即运用PDCA的原理对成本进行控制。

2．采取主动控制措施，对成本进行预先控制：（1）认真会审图纸，结合项目实际，积极提出对项目有利的修改意见；（2）制定可行的、经济合理的施工方案。在编制项目实施施工组织设计和后续的施工中，在每个分部分项工程开工前，结合工程的现场条件、已有材料、设备情况、人员素质等因素综合考虑，同时制订几个施工方案，通过对多个施工方案进行技术经济比较，从中选择最经济合理、可行的施工方案，对项目成本进行事前控制；（3）加强质量管理，控制返工率。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因返工原因造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本；（4）组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场I临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约；（5）加强项目材料费的控制，降低成本。本项目采取了以下措施：一是控制材料价格；

二是严格控制各种材料的损耗；（6）加强合同管理，减少经济纠纷，增加经济效益。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。要强化合同外工程量的计量管理工作，及时完善合同外工作量与单价的确认，并严格合同外工程量与价格的确认程序，及时签认补充协议或补充合同，防止因合同外因素发生经济纠纷，给项目造成不必要的损失；（7）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞，降低成本。一是要做好施工现场的平面布置规划，强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞；二是要搞好现场安全生产管理，保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失；（8）抓好工程收尾工作和竣工验收，及时竣工结算。一是要精心安排，干净利落地完成工程竣工收尾工作：二是要重视竣工验收工作，使工程顺利交付使用；三是要及时办理工程结算；（9）加强工程项目成本考核工作。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，成本管理领导小组对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分责任实体的考核办法，与成本的事前预测、事中控制结合起来进行考核。

3．建立工程项目信息化系统。提高成本管理的水平项目管理是一项复杂、细致而繁重的工作，在项目的实施过程中，随着项目的进展、环境的变化，需要随时调整项目的进度、质量、成本、资源等计划，并做出各阶段的汇总、对比、分析，还得编制报表、报告等，其工作量是惊人的。计算机以其数据处理量大、速度快、可靠性高等优点，对项目的各方面管理，尤其是成本管理有很大的作用。

因此，建立施工项目信息化系统，推行应用各种管理软件对项目的进度、成本、资源、费用等进行管理已成为一种必然的趋势，能实现对工程项目成本的动态管理，增强准确性和快速反应的能力。只有开始尝试，总结经验，直至熟练掌握，才能跟上时代的步伐，与时俱进地做好施工项目的成本管理，不断提高成本管理的水平，增强竞争力。

参考文献

[1]林忠柱.,朱振票. 水利工程项目成本管理中的问题与对策初探[J]．新农村,2010,10.

[2]刘凡. 浅谈工程管理中几大要点[J]．科技与生活,2010,23.