北京航天智通科技有限公司
项目考核管理办法 第一部分 项目考核概述
第一章 总 则
1． 为加强北京航天智通科技有限公司（以下简称公司）工程项目
管理，明确员工工作导向，引导、激励员工开发自身潜能和工作热情，使员工在项目目标的牵引下不断提高工作业绩，制定本办法。
2． 项目考核是指从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得
的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。 3． 本规定仅适用于智通公司的工程项目考核，包括参与项目的所
有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。 4． 项目考核采取二级考核体制，即：
（1） 公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。 （2） 项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考
核）。
第二章 项目考核责任界定
5． 项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：
公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。
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6． 公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、
财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。
7． 公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责： （1） 确定项目考核方式
（2） 监督项目管理部的日常考核；
（3） 根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果； （4） 监督考核结果的使用；
（5） 处理项目考核过程中的各种投诉。 8． 公司项目管理部的项目考核职责： （1） 负责项目考核的整体协调； （2） 负责项目目标及考核指标的拟订； （3） 具体负责项目进度考核 （4） 具体负责项目客户满意度考核； （5） 参与项目质量考核和财务规范性考核； （6） 具体组织落实考核结果的正确使用。 9． 公司质量管理部的项目考核职责： （1） 负责质量考核的组织、记录与评价； （2） 参与其它项目考核内容。 10． 公司财务部的项目考核职责：
（1） 负责成本考核的组织、记录与评价； （2） 参与其它项目考核内容。 11． 公司人力资源部的项目考核职责：
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（1） 负责项目成员考核的归口管理； （2） 根据项目考核结果计算项目总奖金； （3） 监督审核项目成员的项目奖金计算过程； （4） 根据考核结果提出培训建议； （5） 根据考核结果提出晋升建议。
第二部分 公司对项目组考核考核
第三章 公司项目考核概述
12． 项目整体考核内容分为项目周期执行情况、项目预算执行情况、
项目质量执行情况三个方面。
13． 在项目考核中，各项考核内容和相应权重见下表：
智通公司项目整体考核内容及权重
考核内容 考核内容分解 总进度（80%） 项目进度 阶段性进度（20%） 性能功能质量（70%） 项目质量 质量规范化执行情况（30%） 预算执行情况（80%） 项目成本 财务规范性执行情况（20%） 项目客户满意度 —— 10% 30%——40% 30%——40% 20% 考核内容权重（%） 14． 项目开始前，由项目管理部经理拟订各指标权重，报工程中心
主任核准后，由项目管理部经理和项目经理签字确认。 15． 项目考核目标调整，项目考核目标一经确定，原则上不许调整，
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如因实际需要调整，调整权如下：
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（1） 进度目标调整必须由项目经理申请，项目管理部经理审核，
工程中心主任核准；
（2） 质量目标调整必须由项目经理申请，质量管理部经理、工程
中心主任审核，总经理核准；
（3） 成本目标必须由项目经理申请，财务部经理、财务总监审核，
总经理核准；
（4） 客户满意度目标不许调整；
（5） 项目周期在6个月以内的项目，各项目标调整不得超过1
次，项目周期超过6个月的项目，各项目标调整不得超过2次。
16． 项目考核目标调整后，由项目管理部重新填写《项目工作目标/
考核表》，由项目管理部经理和项目经理签字确认（并附项目经理的申请报告和相关领导的书面意见）。
第四章 项目进度考核
17． 项目进度由项目管理部进行日常记录与考核，项目结束后，将
考核结果与考核记录上报考核小组进行审查
18． 项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延
期率指标进行考核。其中总进度延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度，阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准。）
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19． 项目延期率考核指标的计算方法
项目延期率计算方法如下，其中负值表示提前率。
项目
延期率
=
项目实际 执行天数 － 项目计划 执行天数 项目计划 执行天数 × 100% 20． 项目进度考核的得分计算方法：
设项目延期率为X，项目延期率考核得分为A，则：
当-20%≤X＜0时，
A=100+100×|X|
当X=0时，
A=100
当0＜X≤20%时，
A=100-100×|X|×2
当X>20%时，
视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分。
21． 项目进度考核总得分计算方法：
项目进
度考核得分
=
项目总
进度考核得分
× 80% +
项目阶段性进度考核得分
× 20%
22． 对于项目存在多个阶段性关键进度时，项目阶段性进度考核得
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分按照多个阶段性进度考核得分的算术平均计算，对于不存在阶段性进度的工程项目，项目总进度考核得分即为项目进度考核得分。
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23． 项目进度考核流程
（1） 项目启动，项目管理部经理和项目经理共同拟订《项目工作
目标/考核表》（见附件一），明确项目总进度和关键性阶段进度，经工程中心主任审核，总经理核准后，项目管理部经理和项目经理共同签字确认。
（2） 关键性阶段工作完成，项目经理填写《工程项目进度确认单》
（见附件二），提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。
（3） 项目终验后，视为项目结束，项目经理填写《工程项目进度
确认单》，提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。
（4） 项目结束后，项目管理部计算项目延期率和项目进度考核得
分，连同《工程项目进度确认单》上报项目考核小组。 （5） 项目进度计划如有调整按照调整后的进度进行考核。 （6） 项目进度调整必须经工程中心主任核准方为有效。
第五章 项目质量考核
24． 项目质量考核是考核项目的质量是否达到预定的要求，包括性
能与功能考核（70%）和质量规范性考核（30%）
25． 性能与功能考核采用阶段性性能与功能评价和最终性能与功能
评价相结合的方式进行
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，详细指标见《性能与功能考核表》
性能与功能考核表
考核指标 设计评审（ %） 初验评审（ %） 终验评审（ %） 考核等级 A（很好） B（较好） 80~89 C（合格） 60~79 D（不合格） 0 详细设计说明书（ %） 测试计划（ %） 模块开发卷宗（ %） 源程序（ %） 操作手册（ %） 用户手册（ %） 分项考核分数标准 90~100 考核分数=分项考核分数的加权平均： 26． 性能与功能考核流程：
（1） 项目启动，质量管理部根据项目质量控制特点和客户要求，
拟订《性能与功能考核表》各阶段考核指标权重，报工程中心主任核准后，由项目经理签字确认。
（2） 每一阶段结束，质量管理部填写《质量评价表》（见附件三），
对每一阶段质量进行评价打分，对于能够进行技术评审的环节，由质量管理部组织参与评审人员共同进行质量打分，按照参与评审人员打分的算术平均作为该项指标得分。 （3） 《质量评价表》中，对于得分超过90分和低于60分的，评
价人要说明理由。
（4） 项目结束，质量管理部进行性能与功能质量汇总，连同《质
量评价表》上报公司项目考核小组。
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（5） 性能与功能考核指标权重如有调整，按照调整后的进度进行
考核。
（6） 指标权重调整必须由项目经理或质量管理部经理申请，工程
中心主任核准方为有效。
27． 质量规范性考核是指工程项目遵守质量控制体系和业务操作规
范情况的考核，通过质量管理部、项目管理部以及工程中心进行定期或不定期检查实行。 28． 质量规范性考核方法：
（1） 质量管理部、项目管理部以及工程中心对工程质量进行定期
或不定期检查，其中质量管理部每月检查不得少于两次。 （2） 检查部门发现工程项目存在违反质量控制体系现象的，检查
部门填写《质量/财务规范性考核通知单》（见附件四），经被核查人确认后，送质量管理部。
（3） 其他职能部门发现质量问题可以通知以上三个部门进行核
查
（4） 项目结束后，由质量管理部汇总《质量规范性考核通知单》，
进行打分后，连同《质量规范性考核通知单》上报项目考核小组。
29． 质量规范性指标打分方法 （1） 存在一个问题扣减5分。
（2） 存在5个以上问题，全部否决本项指标。
（3） 严重不符合质量规范化要求的，质量管理部有权上报考核小
组，请求取消项目考核资格。
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第六章 项目成本考核
30． 工程项目成本考核包括预算执行情况考核和财务规范性考核。 31． 预算执行情况考核是考核项目实际费用超出预算的程度，预算
金额以最后一次批准的变更预算为准。采用项目预算超支率考核。
32． 考核指标计算方法
项目预算超支率计算方法如下，其中负数表示预算节余。
项目预算
33． 考核指标的得分计算方法
设项目预算超支率为Y，项目预算超支率考核得分为B，则：
当-20%≤Y＜0时，
超支率
项目实际 发生费用 =
－ 项目预算 金额 项目预算 金额 × 100% B=100+100×|Y|/2
（备注：当Y≤-20%时，按照Y=-20%计算）
当Y=0时，
B=100
当0＜Y≤20%时，
B=100-100×|Y|×2
当Y>20%时，
视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项
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目考核得0分。
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34． 预算执行情况考核由财务部负责，项目结束，财务部计算项目
预算执行情况考核得分，连同项目预算和项目费用明细上报项目考核小组。
35． 项目预算如有调整，则按照调整后的预算进行考核。项目预算
调整必须经总经理核准。
36． 财务规范性考核是指工程项目遵守公司财务控制制度和财务规
范情况的考核。通过财务部、项目管理部以及工程中心进行定期或不定期检查进行。 37． 财务规范性考核方法：
（1） 财务部、项目管理部以及工程中心对工程项目进行定期或不
定期检查。
（2） 发现工程项目存在违反财务控制体系现象，且经纠正拒不修
改的，或存在严重违反财务控制体系的，检查部门填写《质量/财务规范性考核通知单》，经被核查人确认后，送财务部。 （3） 其他职能部门发现财务问题可以通知以上三个部门进行核
查
（4） 项目结束后，由财务部汇总《财务规范性考核通知单》，进
行打分后，连同《财务规范性考核通知单》上报项目考核小组。
38． 财务规范性指标打分方法 （1） 存在一个问题扣减5分。
（2） 存在5个以上问题，全部否决本项指标。
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（3） 严重不符合财务规范化要求的，财务部有权上报考核小组，
请求取消该项目考核资格。
第七章 客户满意度考核
39． 客户满意度通过客户满意度调查实现（《客户满意度调查表》
见附件五）
40． 项目结束三个工作日内，由项目管理部发放《客户满意度调查
表》，进行客户满意度调查。
41． 《客户满意度调查表》必须经客户签字确认方为有效。 42． 客户满意度考核得分=客户满意度调查得分×客户满意度权重
（10%）
第八章 项目考核流程
43． 公司项目考核流程包括目标制定、沟通与控制、绩效评价和绩
效改进四个阶段。 44． 项目目标制定：
项目启动前，在确定项目的工作计划和项目预算的基础上，项目管理部经理和项目经理共同拟订《项目工作目标/考核表》，经工程中心主任审核，总经理核准后，项目管理部经理和项目经理共同签字确认。
《项目工作目标/考核表》是项目考核的标准和依据。 45． 沟通与控制
（1） 每周五，各项目组编写项目快报，上报项目管理部 （2） 每月最后一个工作日，财务部向项目管理部通报各项目财务
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预算执行情况，质量管理部向项目管理部通报项目质量计划执行情况。
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（3） 每月第一个工作日，项目管理部经理与各项目经理就项目进
展情况进行一次回顾与沟通，对各职能部门发现的问题提出改进意见，对项目下一步工作提出指导性建议。
46． 绩效评价
（1） 项目结束五个工作日内，项目经理根据《项目竣工验收单》，
提出项目考核申请。
（2） 项目管理部经理提请召开考核小组会议，项目经理列席本项
目的考核
（3） 项目管理部经理向考核小组汇报进度考核情况 （4） 质量管理部经理向考核小组汇报质量考核情况
（5） 财务部经理向考核小组汇报财务规范化考核情况和预算支
出情况以及项目销售收入、销售利润实现情况
（6） 项目经理对有关问题进行说明，认为考核不合理的可以进行
申诉
（7） 项目经理离场，考核小组讨论进度和质量考核情况，并由各
考核人对项目考核进行打分。
（8） 项目管理部检查各考核人的考核结果是否正常，对于明显不
符合考核标准的，提请考核小组组长处理。
（9） 项目管理部汇总各考核人的有效考核得分，填写《项目工作
/考核表》
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（10） 项目管理部按照有效的考核结果进行算术平均，得出该
项目的最终考核得分。
（11） 由考核小组组长代表各考核人在《项目工作/考核表》
上签字确认考核结果。
47． 绩效改进
（1） 项目结束，项目经理撰写项目总结，报送项目管理部， （2） 项目考核完成后，由项目管理部经理与项目经理进行绩效面
谈，肯定成绩、指出不足，并提出改进建议。
第九章 考核结果的使用
48． 项目考核结果主要用于计算项目总奖金，同时也用于项目人员
的晋升、培训等方面。
49． 项目评审时，由项目管理部、人力资源部根据项目周期、项目
重要性、项目难度、项目参与人数拟订预计项目奖金总额，报项目评审小组审核，总经理核准。
50． 项目结束，财务部进行财务决算，确定项目销售收入和项目利
润，人力资源部计算预计项目奖金。
51． 根据公司项目考核小组确定的项目考核得分，人力资源部计算
实际项目奖金
实际
项目奖金
=
预计 项目考核项目奖金 × 得分
第三部分 项目组对项目成员考核
第十章 项目经理考核
52． 公司对项目考核得分即为项目经理的考核得分
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53． 项目经理考核是确定项目经理项目奖金的主要依据 （1） 项目经理项目奖金为项目实际总奖金的一定比例
（2） 项目经理奖金比例在项目开始前由项目管理部经理拟订，人
力资源部经理、工程中心主任审核，总经理核准。 （3） 项目经理奖金一般为项目人均奖金额的3——5倍
54．
项目经理考核结果是项目经理项目管理能力评价和项目经理晋升的依据
第十一章 项目成员考核概述
55． 项目成员考核时间界定：
（1） 项目成员在项目工作期间参与项目考核
（2） 项目成员在非项目期间参与各自所在部门的部门考核 56． 项目成员考核由直接上级进行考核评价，即项目经理对项目小
组组长进行考核，项目小组组长对项目成员进行考核，并报项目经理批准。
57． 项目成员考核的归口管理部门为人力资源部。
第十二章 项目成员考核指标
58． 项目成员考核指标包括工作业绩考核（80%）和工作表现考核
（20%）。
59． 工作业绩考核是对《项目任务单》（见附件六）的一个汇总和
分析
（1） 直接上级对每项工作安排通过《项目任务单》的形式进行的，
在每项工作结束后，直接上级对该项工作进行评分。
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（2） 在《项目任务单》中明确每项任务的相对重要程度，作为工
作业绩考核中权重的分配标准（其中软件开发为3-5，软件测试为2-4，系统集成为2-4，维护为1-3，具体指标由项目经理在工作任务安排时确定）。
（3）
项目结束，由项目成员的直接上级根据项目任务单完成情况的汇总与分析评价，形成《工作业绩考核表》（见附件七）确定项目成员的工作业绩考核结果
60． 工作表现指标通过严格认真、客户意识、主动高效、团队协作、
和学习总结五个方面对员工的工作态度、发展潜力以及个人价值观的进行考核评价的指标（详见附件八《工作表现考核表》）。
第十三章 员工考核流程
61． 员工考核分为确认《项目任务单》、沟通与控制、汇总《项目
任务单》形成《工作业绩考核表》 、确定《工作表现考核表》 、绩效面谈、确定考核结果几个环节 62． 确认《项目任务单》
（1） 直接上级向项目成员安排工作时，填写《项目任务单》，报
项目经理批准。
（2） 直接上级与项目成员沟通确认《项目任务单》。 （3） 项目成员按照《项目任务单》要求开展工作。 63． 沟通与控制
（1） 项目经理应就项目成员的工作情况每周做一次总结。
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（2） 考核双方每个月应就项目任务执行情况进行至少进行一次
回顾与沟通。
（3） 项目经理定期将相应的沟通记录报人力资源部备案。 （4） 直接上级须及时掌握任务执行情况，帮助项目成员指出工作
中的问题，提出改进建议。
65． 形成《工作业绩考核表》
（1） 在每项工作结束后，考核人将对该项工作进行评分。 （2） 项目结束，考核人对任务单进行汇总，形成《工作业绩考核
表》。
（3） 在任务单中明确每项任务的相对重要程度，作为《工作业绩
考核表》中权重的分配标准。
66． 确定《工作表现考核表》
（1） 项目结束后五个个工作日内，项目成员进行自我评价，填写
《工作表现考核表》，上报直接上级 （2） 直接上级评定其工作表现得分。 67． 进行绩效面谈
（1） 直接上级与每一位成员进行绩效面谈，就工作任务完成情况
与工作表现进行充分沟通。
（2） 绩效面谈的目的为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮
助员工制定改进措施。
（3） 根据绩效面谈结果，直接上级填写《项目成员考核绩效面谈
表》（见附件九）。
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（4） 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查。 68． 确定考核结果
（1） 绩效面谈要确定被考核者考核得分，并由双方签字确认。 （2） 项目经理将确定后的《工作业绩考核表》、《工作表现考核表》
交人力资源部。
（3） 对考核结果不合格的员工，必须由项目管理部经理进行复
谈。
69． 绩效改进：
（1） 项目成员根据绩效考核结果，进行绩效考核总结，提出改进
措施，并撰写绩效改进报告。
（2） 直接上级与项目成员进行面谈，帮助项目成员进一步总结，
以利于进一步绩效改进。
（3） 面谈记录与绩效改进报告送人力资源部进行备案
第十四章 考核结果的使用
70． 项目成员考核结果主要应用于以下方面： （1） 是确定项目成员的项目奖金依据
（2） 作为员工发展的依据：员工在公司内的晋升、降职、提薪、
降薪、辞退等人事变动，其直接依据是绩效考核。（详见其它规章制度）
（3） 考核结果作为员工培训的依据之一：考核结果作为确定员工
培训需求、衡量培训效果、奖励培训的依据之一。（详见相关培训制度）
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71． 项目成员项目奖金的确定过程：
（1） 项目开始前，由项目经理征求项目管理部经理、工程中心主
任意见，拟订项目组内各小组的奖金分配比例，报工程中心主任核准。
（2） 项目实际总奖金减去项目经理实际奖金为项目其他成员的
实际项目奖金总额。
（3） 项目结束，由项目经理确定项目小组组长的奖金数额。 （4） 项目结束，由各小组负责人根据项目成员的考核得分计算本
组员工的项目奖分配情况，报项目经理核准。
（5） 项目较小，不存在项目小组时，由项目经理直接确定项目成
员的奖金数额。
（6） 项目奖分配情况上报人力资源部进行备案。 72． 项目成员项目奖金的计算方法：
（1） 项目结束，根据项目考核得分A和项目应得奖金总额B计算
项目总奖金C（C=A×B）
（2） 根据项目经理应得项目奖金D计算项目经理项目奖金E
E=C-D×A
（3） 计算项目成员总奖金F
F=C-E
（4） 计算某个项目成员的项目奖金G（该成员考核得分为H，《工
作业绩考核表》中任务权重和为I，所有项目成员的任务总权重为J
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G=H×I×F/J
第十五章 几个特殊问题处理
73． 周期时间较长项目的处理
（1） 项目周期在6个月以上的项目，可以每季度预支一次项目奖
金，但必须同时满足以下条件：
1） 经项目管理部审核后的项目关键阶段性进度延期不超过10%；
2） 本季度无重大质量责任事故；
3） 本季度质量规范性违反次数不超过1次； 4） 本季度财务规范性违反次数不超过1次。
（2） 每季度项目奖金发放总额K（设项目总周期为L个月，本期
工作时间为M个月）为：
K=M/L×B×50%
（3） 项目成员奖金发放计算方法
（该成员本期《工作业绩考核表》中任务权重和为N，本期所有项目成员的任务总权重为P），则本期项目成员奖金O为
O=N×K/P
（4） 项目经理不参与季度项目奖金发放。
（5） 项目结束，按照项目成员考核方法计算出项目成员项目奖金
后，须扣除已发放部分后方可进行奖金发放。
74． 一个项目成员同时在几个项目工作的处理
（1） 项目成员同时在几个项目工作时，由各项目经理分别对其进
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行考核，项目结束分别计算项目奖金。
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（2） 项目成员同时在几个项目工作时，若单个项目考核得分低于
70分，则同时工作的其他项目考核项目奖金减半发放，若单个项目考核得分低于60分，则同时工作的其他项目考核项目奖金不予发放。
75． 项目成员工作变动的处理
（1） 在项目实施过程中，因公司总体安排需要而对项目组人员进
行调动的，项目成员应服从公司安排，同时项目经理安排进行项目成员考核，项目结束，计算该项目成员的项目奖金并进行发放。
（2） 在项目实施过程中，因个人原因离开项目的，其项目奖金不
再发放。
第十六章 附则
76． 本办法由人力资源部拟订，报总经理批准后执行，解释权、修
改权归人力资源部。 77． 本办法自发布之日起执行。
附件：
附件一：《项目工作目标/考核表》 附件二：《工程项目进度确认单》 附件三：《质量评价表》
附件四：《质量/财务规范性考核通知单》 附件五：《客户满意度调查表》
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附件六：《项目任务单》 附件七：《工作业绩考核表》 附件八：《工作表现考核表》
附件九： 《项目成员考核绩效面谈表》 附件一：
项目工作目标/考核表
填写时间： 填写部门： 项目名称 考核项目 指标名称 阶段性进项目进度 度延期率 总进度延期率 性能与功项目质量 能质量 质量规范性 预算执行项目成本 情况 财务规范性 客户满意度 考核总分 项目启动确认 客户满意度 目标 实际 得分 项目编号 权重 汇总得分 项目管理部： （签字） 项目经理： （签字）
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考核结果确认 考核人： （签字） 项目经理： （签字） 本表一式两份，项目管理部和项目经理各留一份
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附件二：
工程项目进度确认单
项目名称 进度名称 计划完 成时间 完成标志 申请人 （签字） 验收情况 确认人 （签字） 实际完成时间 项目编号 申请时间 本表一式两份，申请人、项目管理部各留一份 附件三：
质量评价表
项目名称 质量评价对象 问题与不足 改进建议 总体评价等级 总体评价意见 （签字）： （时间）： 项目经理意见 （签字）： （时间）： 项目编号 评价得分 本表一式两份，项目经理、质量评价人、质量管理部各一份
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附注：质量评价等级标准表
等级 A（优秀） 行完善 B（良好） 符合设计要求 C（合格） 基本符合设计要求，但局部需要调整 D（不合格） 不符合设计要求
附件四：
质量/财务规范化执行情况考核表
考核部门 检查时间 问题 表现 被考核项目确认 被考核项目 检查人 80——89 60——79 0 标准 完全符合设计要求，并能够从客户角度进对应得分 90——100 本表一式三份，检查部门与被检查部门各留一份，送项目管理部一份
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附件五：
客户满意度调查表
项目名称 客户公司名称 客户姓名 调查结果 工程 进度 调查项目 工程 质量 与客户配合 总体 评价 非常满意， 比期望好 客户职位 满意， 与期望相同 一般，不是 满意也不是不满意 （签字或盖章） 填写日期 不满意， 需部分改善 非常不满意，需大量改进 项目编号 您认为最满意或 最不满意的事情举例 您的改进建议 客户确认
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附件六：
项目任务单
任务名称 项目名称及编号 填写日期 任务设立人 任务分解描述 目标任务内容 检验方式、标准与完成标志 任务 权重 计划起止日期 计划工作天数 实际起止日期 实际工作天数 任务评分 任务单号 任务执行人 任务设立人签字 制定任务单说明 签字日期 任务执行人签字 签字日期 1． 任务权重：指该任务的重要程度，分值越高，则任务的重要程度越高。 2． 评分依据：每项任务评分的满分均为100分，其中任务完成的及时性占30分，以任务完成及时率作为评分依据，完成任务的质量占70分。 3． 任务完成及时率（R）=实际工作天数/ 计划工作天数。 任务完成及时率评分标准： 30分—— 85% 传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！ 附件七： 项目工作业绩考核表 姓名： 职位： 填表日期： 年 月 日 任务权重 考核权重(%) 评分×考核权重 任务单序号 任务单主要内容 评分 考核权重= 任务权重/ ∑（任务权重） 业绩考核结果= ∑（评分×考核权重） 传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！ 附件八： 工作表现考核表 一、 基本信息 本人评价日期： 被考核人姓名 岗位 直接上级评价日期： 被考核人姓名 岗位 二、 工作表现评价 评价标准说明： 0 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 5 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 10 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 15 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 20 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评分说明： 1. 可以打以非0或5结尾的分 2. 打15分（含）以上和5分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。 传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！ 评价指标 典型行为或事件举例（参照标准） 自评自评说明 得分 上级评分 上级说明 最终得分 0 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 5 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 严格10 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 认真 15 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 20 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生 0 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 5 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动10 主动调动各方面资源以达成目标 高效 15 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 20 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 0 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应 5 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题 10 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求 15 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 20 提供的服务超乎客户期望的满意 0 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 客户意识 5 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 团队10 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 协作 15 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 20 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 0 5 学习总结 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 10 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 15 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 20 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高 传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！ 评 分 合 计 --------- --------- 附件九： 项目成员考核绩效面谈表 被考核者姓名 考核者姓名 被考核人工作体会： 所在项目 所在项目 岗位 岗位 上级总体评价与建议： 被考核人培训需求: 工作业绩得分： 工作表现得分： 总分： （工作业绩得分×80％+工作表现得分×20％）直接上级签字： 面谈日期： 存在分歧 达成一致点： 分歧点： 面谈结果： 完全或基本达成一致 传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！ 被考核人签字： 直接上级签字： -----精心整理，希望对您有所帮助! 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容