民营企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析

第ｌ５卷第２期　南京理工大学学报（社会科学版）　２（Ｄ２年４月　Ｖ　１５　Ｎｏ．２　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｎ删　ＵＩｔｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｓｅｉｅｒ￣ｅ　ａｎｄ　ｎ　ｌ　ＡＤｒ　２００２　民营企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析　陈丽芬　（南京理工大学经济管理学院，江苏南京２１００９４）　摘要：人力资源管理实践是影响员工行为的关键性变量之一，为使员工的　行为符合组织的期望，民营企业可考虑在其不同发展阶段采取不同的人力资濂　管理策略。　关键词：民营企业；人力资源管理；工作满意度　中图分类号：ｔＲ）１９文献标识码：Ａ　文章编号：１∞８—２６４６（２００２）０２—４６—０４　当前不少民营企业陷人了员工工作满意度低、流失率高这样一种困境。要走出困境，　可考虑在其不同的发展阶段采取不同的人力资源管理策略。　一、初创阶段　１．可由民营企业主行使主要的人力资源管理职能，不必成立正式的人力资源管理部门。　处于初创阶段的民营企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织　结构形式，通常仅有２—３个垂直层次，决策权主要集中在民营企业主手上，组织结构非常简　单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的民营企业　宜维持这种简单的组织结构，没有必要使其复杂化，不必设立正式的人力资源管理部门，也　没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由企业主来行使。　２．吸引关键人才，刺激创业。这是初创阶段民营企业人力资源管理的重点。在初创阶　段，民营企业剐进入某一生产经营领域．此时会感到各方面的竞争压力，该领域内的原有厂　家为了维护自己的市场地位和提高自己的市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的　进入，民营企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，同时在生产技术上也存在着一些障碍。　要克服各种障碍，开发出新产品并占领市场，必须先有人才。这就要求民营企业主必须树立　“以人为本”的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才和管理人才，事关民　营企业能否创办成功。关键性人才到民营企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包　括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的满足感和成就感，他们往往把具有挑　战性的工作看得很重，希望在较少羁绊、效率更高的民营企业施展抱负，成就一番事业，以满　足自己的成就欲和创造欲。民营企业主可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在　收稿日期：２００１一Ｏ４４）６　作者简介：陈丽芬（１９６７一），女，江西吉安人，南京理工大学经济管理学院讲师，硕士。　——４６——　维普资讯 http://www.cqvip.com

一开始就增加其工作的挑战性，让关键性技术人才承担富有挑战性的研发任务等，以激发其　创业热情。　３可实施低于市场平均水平的薪酬策略。处于初创阶段企业的经营战略通常是以投资　促进企业的发展，不断扩大企业的生产经营规模，以增强企业抵御风险的能力，我国民营企　业也不例外。现阶段我国大多数民营企业在创办时主要依靠业主平时的积蓄、亲友借贷、合　伙集资等途径筹集资金，创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低　分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水　平，增强企业再投入能力。　４．可采取股份奖励等激励措施。在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取　有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质　员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利　益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业　的凝聚力。然而，当前不少民营企业主却喜欢全面控制企业，不能允许所有者的权威受到挑　战，不愿让员工持有企业的股份，以维护家族在当地的声誉和地位，维护企业的独立性，确保　财富和地位世代相传，在实施并维持低水平的薪酬策略时，仍存有这种心态，员工工作满意　度低，甚至跳槽走人当然就在所难免了。　二、增长阶段　１．设立独立的人力资源管理部门。在增长阶段，不少民营企业没能随着企业的发展逐　步地对组织结构加以完善，还维持着初创阶段那种简单的组织结构，没有设立专职的人力资　源管理部门，人力资源管理事务还是由直线管理人员兼任，企业部门化和正规化程度低，这　种状况当然不能适应企业发展的需要。其实，随着民营企业规模的不断扩大，人力资源管理　事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资　源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招　聘与甄选、薪酬与福利管理　人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部　门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。　２．加强员工的招聘和培训工作。这是增长阶段民营企业人力资源管理的重点。随着企　业规模的不断扩张，企业对人员的需求不断增加，人力资源部门经常需要为企业招聘员工。　在员工招聘开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此基础上确　定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。在征召到工作申请人　之后要进行初选，初选过后的录用环节则需要进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景　调查等。在录用新员工后要开展职前教育，向新员工介绍企业政策、各项规定和福利待遇等　情况。为了使新员工有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。　３．建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。随着企业的发展，企业内部管理职位不　断增多，这就为外来的优秀员工提供了晋升机会，但不少民营企业带有明显的家族式经营色　彩，企业员工往往被分成“自己人”和“外人”两部分，民营企业主在他认为重要的位置上都安　排了“自己人”，除极个别的情况外，“外人”几乎没有由其它位置向这些位置转移的可能。这　主要是因为民营企业对“外人”缺乏信任感，认为“自己人”忠诚可靠。任人唯亲的用人策略　往往使“自己人”难以胜任他们所担任的工作，不但阻碍了企业的发展．也影响了外来员工的　一４７—　维普资讯 http://www.cqvip.com

工作积极性。外来的较杰出的员工为企业的发展作出了较大的贡献，却难以得到晋升，较高　层次的成就需要和尊重需要得不到满足，致使其对企业的发展漠不关心，“打工”心理不断强　化，最终导致其跳槽走人。处于增长阶段的民营企业一定要建立绩效评估制度和人员晋升　制度，对所有员工，包括来自家族内部的员工，都应按规定进行正常评价和考核，评估和考核　的结果应作为员工提薪、晋升、奖励、变换岗位等的依据。员工晋升应以能力和绩效为依据，　对“自己人”和“外人”一视同仁，不偏不倚。　４实施略等于市场平均水平的薪酬策略。民营企业度过了原始积累期进入增长阶段　后，已具有一定的发展规模，此时民营企业所在地区、所在行业的其他企业，尤其是竞争对手　对其员工所制定的薪酬政策与水准，对民营企业确定自身员工薪酬的影响甚大，为了在人才　争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，民营企业可实施接近或等于市场平均水平的　薪酬策略。　５．采取现金奖励与股份奖励相结合的激励方式。对员工实施短期激励，金钱虽非唯一　的手段，但在我国目前经济欠发达的情况下，现金奖励仍然起着非常重要的作用。处于增长　阶段的民营企业，虽有多种长期激励手段和方法可供选择，但对企业中高层管理人员和起着　关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期激励措施。由于此阶段企业的薪酬　水平接近或等于市场平均水平，因此对于一般员工，就不必采用殷份奖励这种激励方法了。　三、成熟阶段　１．需要在人力资源管理部门内部设立多种分支机构。处于成熟阶段的民营企业，企业　规模较大、人员多，人力资源部门承担的事务也多，此时要进一步提高企业人力资源管理的　水平，增强人力资源管理的有效性，人力资源管理部门的机构设置就需要更加专门化，可在　人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成人力资源开发、报酬与　福利管理、员工安全与健康管理和劳动关系管理等方面的事务。　２．可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。处于成熟阶段的民营企业，已具有了一定　的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。这一方　面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以增强企业对社会上优秀人才的吸引力。　３．进行人力资源管理方面的创新。成熟阶段的民营企业，人力资源管理体系基本上建　立起来了，企业人力资源管理的规范化程度往往较高，但要进一步提高企业市场竞争优势，　还要根据企业所处环境的变化，在人力资源管理上积极地寻求变革，不断进行刨新。　４．可实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作激励。人员激励是这一阶段人　力资源管理的重点。此阶段可采用的主要人员激励措施如下：　利润分享。利润分享计划这一集体激励计划是支持团队合作工作方式的最佳激励方法　之一，它是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部　分在整个企业的全体员工之间进行分配。成熟阶段的民营企业，处于利润收获期，已具备实　施利润分享计划的财力。通过实施利润分享计划会使员工对企业目标和企业利润目标产生　更高程度的认同感，会使员工更加关心企业的发展，努力工作，减少浪费，因而有助于提高企　业的市场竞争力。　工作轮换。在成熟阶段，企业发展比较稳定，可以把部分员工轮换到同一水平、技术要　求相近的另一岗位上去工作。工作轮换丰富了员工的工作活动内容，它会减少员工的枯燥　一４８——　维普资讯 http://www.cqvip.com

感，使员工积极性得到增强。工作轮换也能给企业带来问接好处。因为工作轮换能使员工　扩大技能范围，这样民营企业在安排员工工作、适应变革、填补职位空缺时，就可以更灵活一　些。　工作扩大化。工作扩大化即横向扩展工作。工作扩大化增加了员工的工作数量，丰富　了员工的工作内容，能够使工作本身更具有多样化，因而对员工能起到激励作用。　工作丰富化。工作丰富化就是对工作内容进行纵向扩展。工作丰富化能使员工所做的　工作具有完整性，增强了员工的工作自由度和独立性，强化了员工的责任感。实行工作丰富　化以后，应及时向员工提供工作绩效反馈，以便于员工了解自己的绩效状况，并加以改进。　工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等激励手段和措施的实施将有助于降低员工的流　动率，提高员工对工作的满意度，从而可以大大降低民营企业因员工频繁流动所造成的损　失　四、衰退阶段　进入衰退阶段，民营企业部分产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，生产任务不　足，生产设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置，企业内部闲置的人力资源也不断　增加，此阶段人力资源管理的重点应转向减员管理，通过减员降低企业的人力成本，以提高　企业的盈利能力　在衰退阶段，员工对企业的前途感到很茫然，人心不稳，有些员工甚至对　企业失去信心，已很难调动员工的积极性。在这一阶段，民营企业的经营战略应放在开拓新　的投资领域方面，通过开拓新的生产经营领域，以使企业重新焕发生机，从而延长企业的寿　命，增强企业可持续发展的能力　（责任编辑：陈东林）　Ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　ＨＲＭ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ｉｎ　Ｄｉｆｅｒｅｎｔ　Ｓｔａｇｅｓ　ｏｆ　Ｐｒｉｖａｔｅ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’Ｓ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ＣＨＥＮ　Ｌｉ．ｆｅｎ　Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＨＲＭ　ｐｒａｃｔｉｃｅ　ｉｓ　ｏｇｌｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｋｅｙ　ｖａｒｉａｂｌｅｓ　ｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇ　ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ｂｅｈａｖｉｏｒ．Ｔｏ　ｍａｋｅ　ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ　ｂｅｈａｖｅ　ｉｎ　ａｃｃｏｒｄａｎｃｅ　｜ｈ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｓ　ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓ．｜ｈ　ｐｒｉｖａｔｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｍａｙ　ｔａｋｅ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ　ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ｉｎ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ　ｓｔａｇｅｓ　ｏｆ　ｉｔｓ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｐｒｉｖａｔｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ＨＲＭ；ｊｏｂ　ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ　——４９