丰达公司是深圳一家小型的通信设备制造企业，自2000年创建以来，发展非常迅速。虽然规模不大，仍采用家族式管理模式，丰达公司十余年间在资金积累上初具规模，而且在深圳业界取得了良好的声誉。
在设备采购方面，丰达公司凭借良好的信誉，在大多数原材料配件都获得了不错的供应商信用支持。只有MTK下游的方案集成商，以及摄像头、显示屏等配件需要提前付款，其他都可以“赊账”，在其产品卖出去回款后再行支付。
在产品的设计与生产方面，丰达公司凭借其业内经验，一般在初始投资后一个季度左右即可推出一款成品。
但是，丰达公司没有自己的销售力量，而是完全依靠驻扎明通数码城的销售代理商出售自己的产品。这些独立的代理商收取所卖商品价款的15%作为销售佣金。丰达公司的财务经理黄建，已经编制了2014年预算利润表如下：
丰达公司利润表
2014年 单位：元 销售额 制造成本 变动制造成本 固定制造成本 销售毛利 销售和管理费用 7200000 2340000 9540000 6460000 16000000 代理商佣金 固定推销成本 固定管理费用 营业利润 减：固定利息费用 税前利润 减：所得税 净利润
2400000 120000 1800000 4320000 2140000 540000 1600000 480000 1120000 黄建把这份报告呈送给丰达公司的总裁李丰达先生，并且进一步解释到：“我是按照15%的销售佣金来编预算的。但据我们了解，如果我们不把销售佣金提高到20%，那些代理商可能明年不会继续代理我们的产品。”李丰达了解到这些情况后，感到非常生气。他说：“这些代理商越来越不像话了，他们一年比一年要求更多，今年更是这样。他们怎么能要求20%的佣金呢？”黄建回答说：“代理商反映他们在支付广告费、差旅费以及其他促销费用后，收入所剩无几。”“他们简直在抢劫”，李丰达反驳说，“该是建立自己销售队伍的时候了。你能让会计把相关成本数据提供给我看看吗？”黄建把早已准备好的数据拿给李丰达，并且说到：“我们掌握了几家公司的情况，他们支付少量的底薪给他们自己的销售人员，在这基础上另外给他们支付7.5%的佣金。与此相对应，他们要承担所有的促销费用。如果我们建立自己的销售力量，每年我们需要增加2 400 000元的固定销售费用（如下表所示）。
但如果我们不答应代理商的要求，我们每年需要支付3200000元（20%×16000000）的佣金。”
薪金： 销售经理 销售人员 业务费 广告费 合计
李丰达看完这个计算后，说道：“非常好。并且我发现按照现在15%的佣金计算，我们刚好付给代理商2 400 000元。”黄建回答说：“事实上还不止这些。过去我们要请会计师事务所审查代理商的报告，以后我们将不用了。我们的管理费用也将因此减少75000元。”对黄建所做的一切，李丰达感到非常的满意，最后他要求黄建把所有的数据收集起来，做一份报告给他。他打算召集公司的管理层开会讨论这个事情。如果讨论通过，公司将立即执行这个计划。
要求：
1.在如下三种情况下：（1）销售佣金保持15%不变；（2）销售佣金提高到20%；（3）丰达公司使用自己的销售力量，分别计算丰达公司2014年的盈亏临界点销售额。
2.假设丰达公司继续通过代理商销售自己的产品，并且支付20%的销售佣金，那么2014年要销售多少产品才能达到预算的净利润？
100000 600000 400000 1300000 2400000 3.计算丰达公司在通过代理商销售产品（20%销售佣金）和建立自己的销售队伍销售产品两种情况下净利润无差别时的销售额。
4.在下面三种情况下计算丰达公司在2014年12月31日的经营杠杆（使用息税前利润计算经营杠杆）：
（1）销售佣金保持15%不变。 （2）销售佣金提高到20%。 （3）丰达公司建立自己的销售力量。
5.基于上述1-4步的计算，你认为丰达公司是该继续通过代理商销售产品（20%的销售佣金），还是建立自己的销售队伍来销售产品，为什么？
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