高管薪酬(哈佛商业评论网)

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高管薪酬文章汇编（哈佛商业评论） ........................................................................................... 1

管理薪酬 （Hay）................................................................................................................... 1 有效的高管薪酬机制 （Deloitte）..................................................................................... 6 正确定位高管薪酬................................................................................................................... 9 高管薪酬变革之路 （Deloitte）....................................................................................... 14 理不清薪酬，更心愁 （Hewitt）....................................................................................... 17

管理薪酬 （Hay）

作者: 发表于:2009-12-12

为什么一线经理是薪酬实施的关键？为什么组织不能从薪酬的投入中取得巨大回报？ 如何才能最大化的发挥薪酬制度的价值？

Hay（合益）集团的研究表明，那些成功的薪酬制度之所以能够起到预期作用，是因为这些薪酬制度能够很好的被执行，而不是因为它们设计的很完美。但是将薪酬制度付诸实施并不仅仅是人力资源部门的事情。相反，组织要看到一线经理人和员工的关系，让一线经理人员也参与其中。

本篇研究旨在找出组织为什么不能从薪酬的大量投入上取得回报，以及如何才能改善此类问题。同时，它指出了组织在实施薪酬制度时通常容易出现的错误，包括在 实施成功的薪酬制度时容易忽视一线经理人的关键作用，并且提供了一系列相关建议: 人力资源部门如何改变传统的做法，以帮助员工更好的理解和重视薪酬的重要性。

仅有24%~41% 的组织认为一线经理层能够有效的与员工沟通总薪酬的各个方面（包括基本薪酬、福利和非现金激励方式），但是这些组织也认识到他们的确没有给一线管理者提供 恰当的支持。我们的研究发现，仅仅35% 的组织声称他们在薪酬制度的实施方面曾为管理人员提供了相应的学习或培训机会。

薪酬制度成功的关键要素

我们找出了6 个关键的指导原则，组织在实施既定的薪酬方案时应该遵循这些指导原则：

1 不要将薪酬制度的实施工作全部归咎于人力资源部门 2 让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理

3 确保人力资源部门以清晰且浅显易懂的方式讲解薪酬制度的目标

4 通过针对员工个人的个性化总薪酬宣讲方案向员工传递薪酬包的整体价值 5 鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工

6 确保人力资源为一线经理提供必要的工具和后台支持帮助他们与员工有效的沟通薪酬制度的意义

如果组织能够确保人力资源部门和一线经理人员基于以上问题进行很好的合作，那么就会发现它对于员工接受和重视总薪酬制度的含义有着非常积极的影响，同时也能帮助组织提升薪酬投入的回报率。

第一部分：薪酬制度——金钱的陷阱？

员工薪酬是大多数的企业财务支出中最大的一项，尽管如此，它的重要性并没有得到应有的重视。时下许多企业的薪酬制度并没有产生它所应该带来的价值，导致许多企业在不停的思考究竟是哪里出了问题，以及简单地进行更大的投资是否能够解决实际问题。

薪酬制度要关注于实施，而非设计

企业和人力资源部门倾向于投入大量的时间和精力调整或梳理企业的薪酬制度。然而，我们的研究和咨询经验表明薪酬制度能够收到良好的回报并不是因为它们的设计完美无缺，而是因为他们得到组织的高度重视，能够将薪酬制度付诸于实施并且持续的保持下去。

去年，Hay（合益）集团和世界薪酬协会（WorldatWork）以及芝加哥洛约拉大学（Loyola University Chicago）共同合作进行了一次全球性的薪酬调研。薪酬领域的专业人士告诉我们那些薪酬制度成功的企业和一般公司相比，主要区别大多是这些企业非常注 重薪酬制度是如何实施的。其中关键的问题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系 以及在员工的思想上产生“指导性”作用。 尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以实施，而仅仅30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。

那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实施？我们的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑到一线经 理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的“这是人力资源的事”的思想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中来，而且那些成功 的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认识到一线经理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理人员参与其中的薪酬制度。

一线经理是薪酬制度成功的关键

一线经理在员工辅导、人才培养和目标设定方面起着带头的作用，并且负责传递如何根据员工的绩效支付薪酬的信息。正是由于这个原因，一线经理在理解并 传达薪酬制度方面担负着重要的作用。理由非常简单：如果实施是薪酬制度成功与否的关键因素的话，那么一线经理人就是是否能够成功实施的关键。

然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不相信他们处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线经理能够 在组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组织的薪酬制度毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有任何准备。我们的 研究发现，不到40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪酬制度问题与他们进行沟通，仅仅35% 的员工认为他们的一线经理能够与他们有效沟通他们的工作和业务结果的关系，仅仅28% 的员工认为他们的经理能够有效管理“绩效和薪酬”的关系。 推卸责任的游戏

以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门同样需要承担一定的责任。我们的研究（图1）清晰的表明人力资源部门和一线经理层在 是否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露出来的是信任的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源部门尽量尝试缩小 预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资源部门的努力而给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否愿意和人力资源部门通力合 作？这可能是个很棘手的管理问题。

第二部分：付诸行动

事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制度实施做好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便他们在该 领域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮助管理人员用更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织的薪酬制度时，他 们总是拿“钱”来说事。然而，员工的激励不仅仅是“钱”的问题。

人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金的激励方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形激励方式包括职业生 涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作“软性的”,“有则更好”的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀雇主这一方面确 实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企业更容易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推动业务目标的达成。 总薪酬工具包 图2 总薪酬模式

人力资源部门应该与一线经理共同合作搭建一个总的薪酬架构，这个薪酬架构应该向公司管理人员展示出所有能够用到的激励工具，来帮助推动企业目标的达成并且为薪酬制度产生积极的ROI（投资回报率）。

当然，在总的薪酬框架之内应该包括一系列无形的激励方式，包括组织气氛、非现金激励方式和员工的职业生涯发展规划等。积极的组织气氛所产生的巨大效 益总是被企业低估，但我们的研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。人力资源部门能够帮助一线经理通过测评来了解他们自己创造的组织气氛，以及提供相应的辅导培训提升他们的薄弱环节，从而帮助他们创建积极的组织气 氛。

更相似的情况是，人力资源部门和一线经理在大多数的企业里都没有充分利用非现金的激励方式和认可方式。Hay（合益）集团的员工视点的数据研究显 示，仅仅一半的员工认为，当他们的绩效表现优秀时会受到上级的表扬。我们发现最好

的认可计划是那些最能够反映组织的目标、远景和价值的激励计划。最重要的 是该方案最好是整合的薪酬制度，而不是单一的或专门的方案。

但是总薪酬架构除了涵盖无形激励外，首当其冲的还是要覆盖现金的激励方式——包括基本薪酬和浮动薪酬。

人力资源部门通常比较关注基本薪酬的设计，但管理层对此部分能够产生显著的影响。管理层也要确认员工要能够理解基本薪酬增长的原因。同时，管理者要 确保不同员工之间的绩效等级有一个合理的范围，而且要确保他们的薪酬能够反映员工的绩效表现。人力资源部门应该通过帮助管理者如何更有效的解决这些问题而 发挥人力资源的角色。

浮动薪酬制度也是激励员工的一种强有力的工具，但这也给管理人员带来了一些不必要的麻烦，许多类似的浮动薪酬制度都没有产生预期的影响，因为员工不 明白这些规划到底期望他们达成什么样的目标。人力资源部门通过与管理层的更进一步合作确保向员工传递这样一种清晰的信息：让员工明白应该如何管理他们的绩 效以及绩效对组织产生最大的影响。在这方面，人力资源部门可以给管理层提供支持的一个非常有效的工具就是搭建“个人影响地图”。这样就可以清晰的展示员工 的绩效是如何直接与组织的成功相关联的。图三是有关一家零售药店员工的个人影响图的简单示例。

在进行组织架构设计时，人力资源部门与一线经理合作是最理想的状态。一线经理人员在给下属员工分配任务和设计岗位角色时，就会变得更加有动力。结果 是，员工也对组织架构和岗位产生一定的影响。如果双方能够很好的合作，当进行岗位层级划分和市场定价时，就能帮助人力资源部门变得更加透明和理性。同时， 也能帮助一线经理人员理解有效的设计流程和价值创造过程中的最佳实践，以便他们可以更好的管理员工的期望值。 管理绩效

图3 个人影响地图

最后的关键部分，薪酬制度应该包含绩效管理的内容。在组织内部涉及员工的绩效管理时，管理层就成为组织关注的焦点，因为是他们承担组织的核心业务并将它们转化为部门的目标。

问题是一旦涉及评估员工的绩效和与绩效挂钩的奖金进行分配时，管理者倾向于躲开人力资源部门与低绩效人员的艰苦沟通工作。然而员工应该认识到达到高 绩效结果并不容易，但同时也应该清楚怎么作才能成为高绩效者，这样做的目的是保持他们对绩效目标的挑战性，反过来也会在组织内部提升他们的绩效标准。 当根据员工的绩效为员工支付薪酬时，人力资源部门要让管理层认识到一系列可供选择的激励工具。这些包括但不限于：基本薪酬的增长，员工的晋升，职业生涯规划，培训和公开的认可等形式。

在薪酬制度实施方面成功的组织通常是人力资源部门能够指导管理层如何利用不同激励工具的组织。这是因为能够有效利用这些工具可以给一线经理人员带来信心，对薪酬制度产生积极的影响，或许比他们自己所预想所产生的积极影响更大。

结论——成功合作

薪酬成本或许比较昂贵，但当这些薪酬制度能够有效实施时，他们对员工的激励作用和组织的预定目标所产生的影响是巨大的。我们的此项研究表明，如果一项薪酬政策想要有效的发挥作用，它需要充分认识到一线经理和员工的关系并发挥一线经理的沟通作用。

有效的沟通时确保一个薪酬制度实施成功的有效方式。毕竟，只有这些规划被员工很好地理解和接受，他们才能更有效的激励员工。

人力资源部门可以通过确保薪酬制度的关键组成部分能够以清晰、简单、和浅显易懂的方式被设计出来，从而帮助一线经理人员沟通薪酬制度的目标。同时，要确保为一线经理提供整

体的薪酬架构，以便他们能够更容易的给员工讲解薪酬制度的好处。

当人力资源经理和一线经理以此方式组合在一起时，将会对员工是如何理解薪酬制度以及薪酬制度如何为组织真正带来价值产生重要的影响。

本文由Hay（合益）集团授权刊登。

有效的高管薪酬机制 （Deloitte）

作者:吴胜涛 德勤中国区人力资本咨询高级经理 发表于:2009-04-29

高管薪酬激励机制不仅仅关系到高管自身的利益，更影响公司发展的驱动因素及高管行为动机。高管薪酬的设计机构，无论是董事会、薪酬委员会、还是第三方中介都应该从战略高度思考、精心设计、严谨实施。

有效的高管薪酬机制包括五大基本要素，即决策机制、市场竞争性、内部公平性、薪酬组合、绩效标准。在上文中，德勤美国高管薪酬专家分享了有效的决策机制，以及如何平衡市场竞争性和内部公平性。本文，笔者重点就如何设置合理的薪酬组合及绩效标准进一步探讨。

建立合理的薪酬构成和比例

我们知道薪酬可由多种成分构成，不同成分所起到的作用是不同的。下图所显示的是典型的高管薪酬组成及结构。

固定薪酬主要是按月发放的固定现金收入，其标准是，即使在业绩很差没有奖金的情况下，也能确保高管的基本生活保障。一般地，级别越高，浮动薪酬所占总薪酬 的比例就越大，浮动薪酬包括短期激励和长期激励。短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性，一般与当年的实际经营业绩挂钩，常一次性发放。长期激励的 出发点是激励高管考虑公司长期利益，一般与较长一段时间的反应股东价值回报的指标挂钩，并具有发放的长期性。高管福利除了法定福利外，还有与其职务相关的 补充福利，体现对高管的关怀，以及与其职务相关消费的补偿，如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。

合理的薪酬机制需要合理的薪酬结构。据中央电视台新闻报道，截至3月30日公布的566家中国A股上市公司年报统计，上市公司总薪酬比上年上涨 17％，而企业平均利润却下降了21％。按道理，经营业绩下降，薪酬理应相应的下降，可是高管们的薪酬却不降反升。这说明，中国上市公司大部分企业高管薪 酬并没有充分与其实际经营业绩挂钩。这也是民众最不满意的地方。建立与业绩挂钩的浮动薪酬机制是中国企业高管薪酬机制迫切需要解决的问题。

除了以上典型的高管薪酬结构，为了有效的保留和激励关键人才，高管薪酬组成结构中还有签约/留任奖金、离任/退休金、延期奖金等。笔者认为，对于中国国有企业高管，其中退休金及延期奖金机制值得关注。

中国大型国有企业负责人常有“59岁现象”。其中一个原因就是因为其退休后不像具有一定行政级别的官员一样具有保留很多与在任时的行政级别有关的同 等待遇，一旦离开企业负责人的岗位，只能从社会保障机构中获取非常有限的退休金。由此，促使这些企业负责人在任期间必须获得“足够”的收入，以保障其离任 退休后的生活。笔者建议可以根据高管在企业任职时间的长短，适当增加对其的补充养老保险。

延期奖金机制设立的是一种风险规避机制，尤其在金融行业应用具有较好的效果。瑞银集团（UBS）是全球金融危机后第一个进行高管薪酬变革的公司之 一。其设立的高管现金激励递延，既有奖金（Bonus）又有惩金（Malus）。从2009年开始，高管现金激励部分仅有1/3可当年发放，其余部分存入 奖金库，如果历经数年检验，证明高管的确获得了良好业绩，其余奖金将发放给高管，但如出现对公司资产负债表的重大调整、违反风险管理要求、业绩质量不合格 的情况，都将对奖金库余额进行扣除，直到罚完为止。

设定合理的业绩指标和目标

薪酬组成确定后，最重要的就是选择合适的业绩考核指标，并设定合理的目标值，对高管进行有效考核。下图是典型的高管业绩考核指标。

指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标，以及与资本市场相关的考核指标。笔者建议，与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础 的考核指标；与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。在选择考核指标的时候，应该注意规模、效益与风险指标的平衡。在不同时期可以有 不同的侧重，但不能长期偏颇单一指标，以避免对某单一指标的过度追求。

在金融风暴中，投资银行的纷纷倒闭不能说与其长期注重考核净资产收益率（ROE）而 忽略对风险及现金流的考核没有关系。

笔者在此特别推荐一个衡量最终股东价值的指标，总体股东回报（TSR）。股东总回报的计算公式：股东总回报（TSR）=（期末股票价格 －期初股票价格 ＋分红收益） / 期初股票价格。TSR不仅反应了市值的变化，而且一定比例的分红对TSR具有一定正向保障作用，可以鼓励企业派发现金股息。发达国家大量的公司采用了 TSR作为高管薪酬的业绩考核指标，尤其在中长期激励计划的收益兑现与TSR挂钩，例如新加坡国有企业的中长期激励计划多数采用TSR作为常用指标。瑞银 集团2009年的高管薪酬激励计划中规定：“股权激励部分为业绩股票计划，股票的发放与经过风险核算后的经济利润和与行业比较后的总体股东回报挂钩，而不 再与忽略资本风险的利润挂钩”。

选择合适的考核指标后，接下来就要科学的设定考核目标。笔者认为，不仅要与公司历史比，还要与行业比，与直接竞争者比（Peer Group）。对于业绩波动比较显著的行业，与行业比显得尤为重要。如笔者曾为某上市房地产公司建议的净利润增长率目标值参照标准为“规模相当的十家公司 平均水平×120％”，这一标准即考虑了行业因素，也考虑了公司发展战略的要求。

总而言之，高管薪酬设计决不可马虎行事。设计不好，轻者影响高管积极性，重者甚至给出错误的导向，西方的高管薪酬丑闻给我们提供了足够的教材；设计 的好，不仅能有效吸引和激励高管人才，更能充分支持公司长远的战略发展。内部薪酬公平性分析还能影响一家公司的信用评级。穆迪（Moody's）2005 年的一份报告建议说，薪水过高表明“CEO对董事会影响过大”。这种治理结构不合理的印象反过来就会影响公司信用评级。与此相类似，在《2008年公司评 级标准》（Standard & Poor's，2008年）中，标准普尔把“高管薪酬失控”归为不良公司治理的一种，认为这会直接损害公司信誉。在决定信用和债务等级时，穆迪会给所有 CEO薪水高于其直接下属3倍以上的公司标上“示警红旗”（Van Clieaf，2006年）。

作者简介：吴胜涛，德勤中国区人力资本咨询高级经理。德勤人力资本咨询业务作为全球最大的人力资本咨询机构之一，在中国的服务类别涵盖了变革领导力与学习，组织及人员绩效、全面薪酬与激励、高管薪酬设计及长期激励管理、人力资源与组织转型、组织购并与整合等诸多方面。

正确定位高管薪酬

作者: 发表于:2008-05-09

近来，高管薪酬作为公司治理的一个热点问题受到了很多关注，人们都在寻求公司董事和高管人员薪酬的最佳操作。尽管在后安然时代，很多国家针对这方面进行了大力的改革，但人们对于高管薪酬是否已经失去了控制仍然颇有争议。

虽然各个国家和地区的具体政策变化和所处的改革阶段不尽相同（参见图表），但是有几个共性的问题在发达国家几乎普遍存在：

 有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向的企业中这类人才继续享受高薪待遇；

  特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以往更多地来质疑高管不相匹配的薪酬；

  颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度的提高，公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。

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一般来说，除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才，否则高管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。

各公司怎样才能使高管薪酬的操作达到既能保证高层薪酬待遇的竞争力，又不使股东和其它利益方产生不满的情绪？以下5个方法或许可以帮助企业制定更为有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。

选择一个合适的薪酬对比群体

许多公司确定薪酬水平时都以行业内选出的一组公司作为参照。新西兰第二大建筑公司弗莱彻建筑公司人力资源部总经理Peter Merry说道：“进行外部薪酬对比最重要的一点就是确保选择了恰当的对比群体。一旦能确保这一点，这样的方式会变得非常有效。”

然而，当公司规模特别大或者特别小的时候，对比群体的选择标准通常会多变或者有一定的偏差。翰威特澳大利亚和新西兰办事处的高管薪酬咨询业务总 监Peter Ryan解释说：“使用多种公司规模标准和其它方法能找到更可靠的、合适的对比群体，从而为薪酬对比打下良好的基础。我们发现，将高管薪酬与两种或更多不 同公司规模与绩效衡量标准（如总市值和年收入总额）的结合与单一绩效衡量标准相比呈现更高的相关性。同时，在选择对比群体的标准时要保证被比较的公司在规 模和各种绩效衡量指标上处于对比群体的中间水平。”

在多数情况下，目标全面薪酬的定位应接近市场中间值

通常，多数公司会将目标全面薪酬（与预算和绩效期望相关的薪酬总和）定位于市场75百分位（代表市场前1/4的水平）左右的水平。从数学上来看，市 场中超过25%的公司薪酬水平达到市场前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上刺激了高管薪酬的攀升。在大多数情况下，这样的薪 酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。

一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足 够。如果在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模

式下所能获得的实际全面薪酬仍能达到市场75百分位（75th %）的水平。翰威特咨询公司东南亚高管薪酬咨询总监Dhritiman Chakrabarti说道：“一个有才能的高管团队应该比对比群体更经常的超过绩效预期，从而更经常地获得高报酬。高管人员如果只是达到了预定的目标， 企业没有必要支付他们市场75百分位（75th %）水平的薪酬。”

确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用

目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分 和长期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的 归属。）

然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬， 但是，他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机 制，对于大多数公司言，至少每五年当中就会有一年这样的情况出现。从另一个极端来看，由于非常卓越的经营绩效而获得最高额的奖金，从而导致激励支付曲线变 得陡然上升的情况也是很少发生的。但是，一旦发生此类情况，应该给予高管丰厚的奖励。Merry认为浮动薪酬是提升绩效的有效方法，因此必须确保所有高管 人员的薪酬包中包含浮动薪酬的成分。Merry补充说：“在弗莱彻公司中，浮动薪酬占高管全面薪酬构架中40%的比重。”

某些国家中已经形成了在长期激励中设立严格的绩效要求作为利益归属附加条件的规范，在全球范围内，澳大利亚和英国在这方面较为领先。Ryan说 道：“典型的范例有：公司在归属期的股东总回报（TSR）必须超过同期对比群体回报指数。换句话说，公司必须使自己的业绩表现超出公司股东可能的机会投资 收益，以表明高管所获得的长期激励物有所值。当这样的情形出现时，自然高额薪酬将被支付。”

为浮动薪酬设定具有挑战性的绩效目标

高绩效公司往往倾向于制订一个野心勃勃的目标，尽管他们常常不能达到这一目标。但是，当具有挑战性的目标被达成的时候，公司会给于高管很高的奖励。 这进一步证实了先前关于陡升式激励支付曲线的观点：在绩效不好的年份，高绩效公司确实比低绩效公司更有可能不支付高管奖金，而在绩效出色的年份，他们会比 其它公司支付更多的奖金。

对上市公司而言，它的经营目标应该起码与多数外部分析师公司预测所代表的市场期望相匹配。或者，行业的绩效比照和/或公司的历史绩效也能够成为 公司经营计划是否反映适当程度挑战性的参照。Merry说：“要使挑战性的目标起作用，

设定的目标需要是明智的（Smart）目标。明智的目标包含以下几 个因素：详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能实现的（Achievable）、合理的（Reasonable）和适时的 （Timely）。”

核查和改善薪酬结构

通过使用合适的衡量指标（在市场上有较多公开指标可参考），公司可以追踪达成平衡有效的高管薪酬体系的进展，并在需要时改进高管薪酬策略。建议可采用的一种测试是将公司近期高管薪酬结果在对比群体中的排名与公司规模和关键绩效结果的排名进行比较。

参照表格1：在最近一个结束的财年中，某公司与前50名的对比公司在各项衡量指标上的比较情况，在每项指标都采用百分位的方式表示公司在对比群体中所处的情况。

从表格1中第一行我们可以看出该公司的全面薪酬数额处于58百分位（58th %）,相比其平均财务指标的排名48百分位（48th %）要靠前一点。然而在这个案例中，对于公司全面薪酬相对于公司规模和绩效的排名更靠前有一定的理由。这是因为公司的固定薪酬（固定收入和福利）非常低， 这也就意味着浮动薪酬的风险溢价（使得整体薪酬高于50个百分点）可能是合理的。在另一些公司，当固定薪酬和浮动薪酬都大大高于市场水平（相对于公司的规 模或绩效来说），就很难对这种激进的薪酬定位的恰当与否进行解释。

从表格1的第二行着重于公司各项指标的年度增长率的排名情况，在这个案例中可以看到，该公司全面薪酬的增幅54百分位（54th %）比公司平均财务指标增幅60百分位（60th %）略低。这个结果确证了根据数据第一行关于该公司高管该年度薪酬在合理的范围内。

类似表格1的方式除了可用来评估公司高管薪酬的合理性和是否足够外，还可用作对薪酬各成分构成比重是否合理的诊断工具。在以上的案例中，固定收入和 福利都低于市场水平，短期激励高于市场水平，长期激励远远高于市场水平。该公司可能会考虑这种情况是否与它的策略目标相匹配，或者，是否需要对薪酬构成的 比重作一些调整。

Merry指出：“经常地将公司内部薪酬构成和外部构成进行比对，将公司的操作和国际最佳操作标准进行比对是很重要的工作。要使得高管薪酬更趋合理，至关重要的是向经验丰富的薪酬咨询公司寻求支持，以及管理层设定现实的目标，这是企业获得经营成功的诸多秘诀之一。”

接下来该怎么做呢？

根据Ryan所说，这样程度的诊断分析通常只有在那些要求将上市公司披露详细的高管薪酬信息作为规范的国家中才能得以进行。而对那些目前仅有有限公开资

料的市场来说，这种方法可能只是幻想。据说，更加透明化的披露机制将会在未来的几年中出现。

同时，上述框架中所包括的一些重要原理对市场上的所有公司都能适用，甚至在没有大量外部基准数据的情况下也可适用。其根本的概念是将绩效薪酬从空谈的理论上升为现实，确保高管薪酬呈现管理层和股东的双赢。

表格1：某公司和前50名对比公司在所选的衡量指标上百分位排名 固定收短期激衡量基准 入和津贴 数额 年度增长率 30 th财务指长期激励 全面薪酬 总市值 收入 利润 标平均排名 60 th励 36 th % % 66 th % % 76 th % % 58 th % % % % 40 th % % 44 th % % 48 th % % 68 th50 th54 th58 th52 th70 th60 th薪酬比对基于首席执行官和其他5位给付最高薪酬的高管的薪酬总和。 亚太地区的公司治理和披露事项规定 国家 澳大利亚 公司治理 •非执行董事决定高管薪酬 •非利益相关股东投票决定董事薪酬 •全体股东对薪酬报告进行投票 中国 •董事决定高管薪酬，并经由股东投票批准 •上市公司的股权激励方案设计需第三方的意见 香港 •薪酬委员会的大多数成员为独立董事 •执行董事薪酬的大部分应该与绩效挂钩 印度 •薪酬委员会的大多数成员为独立董事 •股东审批董事薪酬 •董事可获得最高为经营利润5%的数额作为佣金 日本 •某些公司设有薪酬委员会，另一些公司则不•高管薪酬政策 •重要薪酬决策变更的原因 •董事薪酬和股票期权授予的详细信息 •所有薪酬在某个特定水平以上的员工的详细薪酬信息 披露事项 •所有董事和五位最高级别高管人员的详细薪酬信息 •年度高管薪酬政策和操作报告 •股权计划设计 •高管现金性和股票薪酬总值 设 •由股东同审批高管薪酬的总额度 韩国 •联合备忘录限定在册高管和外部董事的薪酬总额 •股东投票通过高管的现金总薪酬 马来西亚 •执行董事薪酬应该与公司和个人的绩效挂钩 •非执行董事薪酬应该与其经验和所承担的责任相挂钩 新西兰 •薪酬委员会由非执行董事组成 •所有董事薪酬的详细信息 •收入高于一定数额的高管人员数量，以新西兰元$ 10,000 (USD 6,500)为单位进行划分 新加坡 •由非执行董事组成的薪酬委员会建议薪酬框架，以及董事和首席执行官的薪酬包 •执行董事薪酬的大部分应该与绩效挂钩 泰国 •薪酬委员会在股东批准的限定内决定董事和高管的薪酬 •高管薪酬应该与公司和个人绩效挂钩 •董事和五位主要高管人员的薪酬 •其中包括既定薪酬组成部分分类金额说明 •员工股权计划的详细信息 •在册高管人员所持的股份数额 •在册高管人员实际人工总成本和对其的限定数额 •每位董事的薪酬详细信息 高管薪酬变革之路 （Deloitte）

作者:吴胜涛德勤管理咨询中国区高级经理 发表于:2009-05-10

在美国，AIG的“薪酬门”事件惹怒总统，激起民愤，甚至国家立法和检查机构都纷纷介入，最终AIG高管不得不放弃高额奖金。在中国，自去年平安集 团高管的天价薪酬刺痛了民众的眼睛后，今年国泰君安年报公布的人均百万薪酬再次拨动了民众敏感的神经。随着更多公司年报的公布，高管薪酬已经成为政府监管 机构及民众不能再回避的话题。据悉，自财政部近日公布《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》以来，政府有关部门正在加紧制定包括 所有行业的国有控股企业的高管限薪机制，眼看一场前所未有的高管限薪风暴即将到来。

然而，据诚通人力资源公司的薪酬调研表明，2008年北京地区90％的国有多元化控股企业的总裁年薪在40万～150万之间。这个数额看起来并不 高，甚至对

于高级经理人来说缺乏吸引力。从理性的角度分析，仅仅对高管限薪是远远不够的，限制最高薪酬只不过是权益之计，并没有从根本上解决问题。当前， 无论是外部法律及舆论环境，还是内在的公平性要求，以及不断涌现的高管薪酬丑闻，都迫使高管薪酬变革势在必行。笔者基于长期从事高管薪酬咨询工作的实践， 吸取国际经验教训，并结合中国国情，提出中国企业高管薪酬的变革之路――建立合法、合理、合情的高管薪酬机制。

合法的决策程序

按照我国《公司法》规定，企业高管的薪酬由董事会审议决定。按照证监会的相关政策，对于上市公司，作为高管薪酬重要组成部分的股权激励计划需要提交股东大会审议。问题在于董事会是否有能力，有意愿制定出合理的薪酬机制，以及股东会是否能真正代表全体股东意志行使表决权。

对于国有控股企业，董事会成员常常是委派的，或由主要在任的高管组成，并不是自然人股东代表，由其来决定高管薪酬，实在勉为其难。因此，财政部和国资委常常伸出有形之手，直接决定高管的薪酬，虽为无奈之举，也是情理之中的。 要解决高管薪酬机制，首先要解决其决策机制。从合法合规的角度，笔者提出从三个方面进行高管薪酬决策与监督机制的优化。

• 强化董事会薪酬委员会

目前上市公司要求董事会薪酬委员会需要有三分之二为独立董事，并要求委员会主任为独立董事。笔者认为这还不够，还应该设定兼任高管的执行董事规避 制度，不能进入薪酬委员会。此外，在委员会中，应该有薪酬专家参与，并有权单独聘请独立第三方专业机构参与。同时，对于薪酬委员会委员，还应该建立追溯制 度，如果其设定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，应该追溯其相应责任。 • 加强监管机构的力量

除了强化薪酬委员会的独立性与专业性外，加强监管非常必要。除了外部的政府部门的监管，内部的监管同样重要。笔者认为，在这方面，监事会以及职代会应该发挥应有的作用。

• 增加高管薪酬信息披露

目前中国上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露数据，且是总额数据，没有详细披露到薪酬结构组成及发放时间和方式，如哪些是基本工资、哪些职务津贴、哪些是绩效奖金、哪些是特殊奖励、哪些是股权激励收益、如何发放、何时发放，等等。

目前，包括美国及欧洲多个国家在内的政府监管机构都已经开始对高管人员的薪酬实施日趋严格的监管。监管手段主要包括直接控制薪酬水平、指导和帮助处 理鼓励过度风险倾向的激励性支付问题、督促监事会更加尽职参与高管薪酬政策制定的过程，以及更加严格和透明的高管薪酬披露要求等。除了披露薪酬数据本身，

还需要明确解释给予企业高级管理人员薪酬和福利的具体动机，并说明董事会在确定高管的具体薪酬时都考虑了哪些因素。

合情的薪酬水平

高管薪酬总体水平的设计需要考虑“市场竞争性”与“内部公平性”，但这两者常常是一对矛盾，尤其对于国有控股企业来说。设定符合中国国情的企业高管薪酬水 平对中国企业改革，乃至整个经济改革都影响深远，不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题，更是一个关系劳动分配公平性的社会问题。 确保“市场竞争性”的传统做法是，选择并使用一组公司高管作为标杆群体进行薪酬水平比照。但这种做法具有内在缺陷：只选择同行业竞争对手公司吗？人才流动 并非只是流向直接竞争对手公司。如何考虑这些公司在规模，区域，及业务组合等方面差异带来的薪酬影响？事实上，选择哪些公司进行对标大有讲究。 传统对标方法的另一个潜在缺陷在于，匹配高管的岗位职责和权限范围，并以此作为与市场薪酬水平对标的一部分。要知道，高管职位的匹配比低级别职位要 困难很多。公司里的许多职位，比如生产线工人、销售代表和财务分析师等，在所有公司里的角色和职责差不多都大同小异，而且，比起高管职位来说，这些职位的 薪酬数据库通常也要大得多。对高管薪酬的数据分析，如果只依赖于这样一个相对有限的样本库，以及有限的信息，如任期、经验和目标（比如某CEO受聘只是为 了扭转公司局面或卖掉公司），很可能会让数据失真。

为弥补市场对标方法在设置高管薪酬水平方面的不足，笔者认为，“内部公平性”分析应该成为决定高管薪酬水平的一个重要因素，尤其是在中国这样一个强调社会“和谐发展”的社会主义国家。

实现内部薪酬公平性的分析方法有许多种。一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司高管，但大 公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说，差异不会太大。同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。一些薪酬专家建议拿三 级经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。另外，在人数相对较多的三级经理人员层面，允许采用更为经济 的市场付薪机制，因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平 。这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。

从更广泛的角度来说，高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比较，从而计算出高管费用率（cost of management ratios, COMRS）。近年来，市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查，这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。这种比率分析可以轻松结合内部薪酬 公平性分析，成为更为强力的一种分析工具。

在中国，行业差别以及地域差别对高管薪酬影响巨大。因此，笔者建议，在考虑高管薪酬公平性分析的时候，除了进行公司内部的多维度比较外，还应该充分考虑所在行业及所在地区的平均工资水平，不能脱离这个基础。

总之，在扬弃西方国家高管薪酬理论与实践的基础上，依据中国国情，建立起合法、合理、合情的具有中国特色的高管薪酬机制应该成为高管薪酬变革的方向。

作者简介：吴胜涛，德勤管理咨询中国区高级经理。德勤人力资本咨询业务作为全球最大的人力资本咨询机构之一，在中国的服务类别涵盖了变革领导力与学习，组织及人员绩效、全面薪酬与激励、高管薪酬设计及长期激励管理、人力资源与组织转型、组织购并与整合等诸多方面。

理不清薪酬，更心愁 （Hewitt）

作者:徐勇 发表于:2009-01-16 企业管理中常常遇到的薪酬激励困惑

有一次和A集团分管人力资源的陈总沟通该公司薪酬激励体系提升项目时，陈总简要的点出了目前薪酬激励的几个困惑：激励什么人？什么时候激励？激励多少？为什么激励？陈总的一连串的问题点出了目前很多企业薪酬激励管理中普遍存在的困惑。

陈总告诉我们A集团从国有企业改制后已经发展了15年，前几年行业发展和市场行情好的时候，薪酬激励的问题是被掩盖的。当市场竞争越来越激烈，人才 吸引和保留越来越重要的时候，薪酬激励的效率和效能的问题成为人才管理的首要问题，也是因为薪酬问题在公司内引发出很多矛盾，成为最近人力资源管理的主要 困惑。

困惑一：新老员工激励的困惑

老员工延续以前国有企业薪酬管理办法，尽管每年都有提升，但仍然无法实现与市场水平完全接轨。然而，新员工大部分通过招聘和猎头渠道进入公司，新员 工薪酬与市场水平相近，这就造成了新老员工薪酬之间的不平衡。老员工认为，不管在历史贡献、文化融合、组织协作方面都比新员工要好，为什么辛苦这么多年却 不如外部新进的员工。

困惑二：缺乏岗位价值评估和市场比对的困惑

目前在公司每个部门都说自己重要，为了平衡各方关系，目前公司不管什么职能（生产、研发、市场、财务、行政等）部门经理的工资一律统一。一方面，这 种看似公平的做法，各部门仍有很多抱怨。另一方面，当我们在市场上招聘一些优秀人才时发现公司目前这样的情况无法吸引市场人才。 困惑三：不同编制体系的困惑

由于从国有企业改制，公司在同一岗位上仍存在正式编制（A类员工）和非正式编制（B类员工）。在同一岗位上，这两类员工的工作职责、工作负荷和工作 产

出几乎相同时，B类员工只能拿到A类员工的70％。实际上，公司一些B类员工的敬业程度和绩效水平要比同岗位A类员工好，这样的薪酬激励让B类员工在公 司看不到期望，一般B类员工在公司工作3－5年后就会被竞争对手挖脚。 困惑四：不同地区、不同项目激励差异的困惑

由于公司发展速度较快，集团人力资源管理较为薄弱，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一。为此，集团人力资源部曾拟定 了一个地区差异系数和项目差异系数，也无法有效的解决地区与项目的差异。对于不同地区、不同项目的人才激励变得越来越棘手，特别在公司内部进行横向人才交 流和流动时，造成很大的困难。 困惑五：奖励的困惑

由于绩效管理不完善，使得每年年终奖励发放，不是老板一个人在办公室里拍脑袋，就是几方利益群体的暗战，最终的奖励都带有很多的人为因素而非科学、客观的分配。

陈总告诉我们，每次员工有抱怨的时候，人力资源部都会对薪酬数值和薪酬管理办法进行微调。这些微调在局部看来都能暂时缓解公司中的一些矛盾，然而 从全局来看，公司的薪酬激励就像千疮百孔的管理体系。目前，这种打满补丁的薪酬激励体系已经再也无法满足公司业务的扩张、人才的吸引和保留，所以希望借助 咨询机构对薪酬激励进行全面的审视，然后提出系统化的、适度前瞻的薪酬激励机制。

在交流的过程中，陈总提到最多的就是“全局”、“系统化”和“公平机制”。 如何全面审计薪酬激励体系

大部分企业或多或少存在以上薪酬管理的困惑，然而薪酬激励体系如何改善成为薪酬激励体系优化前的关键问题。

是公司目前缺乏以科学岗位价值为基础的职级体系？ 还是缺乏与市场数据的对比分析，从而缺乏外部竞争力？ 或是薪酬激励没有体现员工绩效与能力的差异，并适当拉开差距？

因此，在通过薪酬激励体系优化改善目前薪酬管理问题前，首先要能够科学、全面地审视薪酬激励体系，了解目前薪酬激励体系存在的问题，明确公司对人才激励的要求与期望，才能更好的开展薪酬激励体系提升。

翰威特多年薪酬激励管理研究建立了全面薪酬激励审计的模型，如下：

1、战略视角：战略匹配度

谈到薪酬来讲战略的问题，或许很多人觉得有些“夸张”。实际上任何组织管理的问题都有着组织战略本源的问题要回答，薪酬管理与人才激励也不例外。那就是目前薪酬激励体系能够链接和推动组织战略的达成吗？

因此，翰威特在薪酬激励体系管理的首要原则即是否有效支撑组织核心能力的孕育、发展与培养，是否有效链接和支持组织发展战略的达成。

薪酬激励体系是否链接战略，人力资源部经理需要回答两个核心问题。首先，薪酬激励体系是否根据公司战略识别了组织核心人才群体？其次，薪酬激励体系是否根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采取不同的激励措施。 提出的这两个问题是基于翰威特多年薪酬激励管理研究得到的观点：看似公平的平均分配薪酬资源实质上并没有充分发挥薪酬资源激励的最大化，适当的、合理的差异化和多元化将有利于发挥薪酬资源的激励效用。

让我们以国内某知名房地产B公司为例展示薪酬激励的战略层面。

通过前期战略梳理，我们了解到B公司组织能力和专业人才能力再建方面将面临很多新的挑战和转型，因此B公司对组织能力转型中核心人才的激励效用进行诊断，并依此做为核心人才激励的重要依据，采取适当差异化、多元化薪酬激励措施，从而提高薪酬资源的分配效率。

所有工作对于组织都是重要的，否则它就不会招聘员工来完成它们。然而，战略人力资源管理必须明确和关注对战略产生极大影响的关键人才群体。

——转自《战略地图－化无形资产为有形成果》第八章-人力资本准备度

2、员工视角：内部公平性

翰威特多年的薪酬激励管理研究了解到薪酬管理有时就是对员工获酬的期望管理，我们常常通过员工视角发现理性数字（市场薪酬竞争力分析）之外的员工对激励期望的感性认知，员工往往在对自己和他人薪酬期望值与实际值中寻求满足和平衡。

员工对薪酬不满意的说辞和表征主要集中在薪酬（绝对数值）偏低，然而，当翰威特进入深度调查时发现，员工表征的说辞、抱怨和矛盾的深层次原因主要来自于对公司薪酬分配机制的不满。而往往这个时候，公司“擅长于”对抱怨员工个体的薪酬数值进行微调。这种“治标不治本”的解决方法不仅造成薪酬激励体系带有各种各样的“补丁”，破坏了薪酬激励体系的全局性和系统性，而且使得更大范围的员工群体产生更深层次的矛盾和不满。

正是因为在薪酬审计中发现员工对薪酬激励认知性的问题，翰威特在薪酬激励体系设计中才会更加强调薪酬管理应重视薪酬激励的“存量管理”，通过建立“公平”分配机制，充分发挥现有薪酬总额的激励效用，而不是单纯强调通过提升薪酬水平改善员工激励认知度的“增量管理”。 3、市场视角：外部竞争性

曾经一位人力资源部经理向我们诉苦，由于公司一直没有参加市场调研分析，每年薪酬调整要不是老板年终一个人在办公室“拍脑袋”，就是员工与老板的 “谈判价格”，有的员工谈判能力强就调薪多一点。这种内部“议价式”薪酬管理或仅通过招聘手段了解人才市场薪资水平将无法全面、系统、合理的掌握人才市场 竞争力水平。

市场竞争力分析工作量大、内容多，以下是市场竞争力分析的几个关键点：

通过市场分析我们不但可以了解公司整体的薪酬竞争力水平：

也可以了解薪酬资源在市场分配和在公司内部分配的差异：

市场视角能够为公司在人才市场竞争中给与科学、全面的指导，并为公司拟定人才竞争策略打下坚实的基础。

4、财务视角：管理意愿度、成本优良度

财务视角是股东关心付薪的纬度，是做为管理者愿意为员工付出付酬的意愿度，也是分析公司在人工成本投入产出效率的一个纬度。通过财务视角研究，我们可以了解到公司每年在给员工投入增加1元钱时给组织绩效带来的价值回报。

后记

薪酬激励具有刚性的一面（即给员工涨薪容易降薪难），也具有员工对获薪期望感性的一面（与周围比较获得激励认知）。薪酬管理不但要支持公司业务战略 和标杆人才市场，而且要满足股东的人工投资效率，更不能忽视员工对激励的感知。因此，薪酬激励是一个较为敏感的管理领域，特别对于多人员构成、多地区分 布、多业务板块的企业来说，历史问题和新时代问题交错碰撞，往往到了年底对于人力资源经理来说薪酬成了心愁，也容易造成企业内部的新仇。

全面的薪酬审计是薪酬激励体系优化的起点和基础，只有全面的审视目前薪酬激励存在的问题，明确薪酬激励体系优化的重点，才能使得人才激励更加合理和规范。

作者简介：徐勇先生是翰威特公司成都分公司的组织与人才管理咨询总监、成都分公司总经理，具有多年的战略管理和人力资源管理实践经验，并通过组织设计、管控模式设计、业务流程优化、绩效管理设计与薪酬激励设计，在链接和落实组织发展战略方面积累了丰富的实践经验。