信息化联想集团的发展与风险

一、

联想集团有限公司成立于1984年，是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品，是全球电脑市场的领导企业。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM(国际商业机器有限公司）的联盟，新联想的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

二、

90年代，联想集团从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。在企业内部运行着各种自行开发的信息管理系统，各自独立，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。在这种背景下，联想开始逐步发展信息化，建设一个完整的信息系统，从功能电子化开

始到2000年的企业扩展协同化，使联想的ERP系统逐步成熟并在2000年正式上线，而联想信息化的成功，使联想电脑的市场份额占全球的27.7％，从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

上图是1990年至2000年联想电脑的销售量及存货量增长情况。在2000年联想的销售量增至迅速，网上的销售额更是达到了24亿美金。信息化对联想的改变更是令人惊叹的（如下图）

到2004年，对财务管理、供应链管理、客户关系的信息化使联想集团确立了多元化、国际化的发展思路，而它本身也成长为名副其实的大型企业集团：44个独立核算法人单位、15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能

部门、1400多个成本中心、12000多名员工。每月产生20多亿的营业额、4万多张订单、三四千笔费用。经营领域也从90年代末的联想品牌电脑，发展到IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务等诸多方面。这些都与联想坚持信息化改造，以信息化带动企业管理创新和进步的决策息息相关。作为中国顶尖的IT企业，联想在信息化道路上走了十年，而信息化也使联想功成名就，给联想带来了巨大的成功。 三、

在信息化的推动下，联想的商业模式从初始的出售电脑到现在的生产手机、一体机电脑等商品，产品进行了多元化的发展，而且联想从最初的推动式运作、销售直接面对市场的商业模式转变为市场拉动式的运作、面对具有强大市场覆盖能力的渠道体系，逐步形成了一套完善的、独具特色的商业模式，即双模式商业模型，双模式包括交易型客户模式和关系型客户模式，这两套模式全面系统的覆盖了更广泛的客户群，极大提升了满足不同客户需求的能力，提高了公司的核心竞争力。

联想更提出了“大船结构”管理模式，使之产生１＋１＞２的总体效益。 主要特点是“集中指挥，分工协作”，“船舱”实行经济承包合同制。１９８８年起，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，极大地提高了工作质量和效率。制度方面则逐步实现制度化管理，开始完善各种企业管理制度。使各“船舱”衔接起来，以保证企业高速正常运转。实行集中领导，董事会下设四个总经理（总裁）室。两个在香港，两个在内地，实行内外统一指挥，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，保证企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

四、

现在的联想，信息化已逐步融入进联想的血液中，散发出成熟味道。这体现在联想信息化应用的成熟模式，信息化已经成为联想企业文化和员工工作生活中不可或缺的模块。联想现在确立了集中资源、集中控制的集团型信息管理

模式，基础网络、信息系统、信息资源管理均由集团总部统一构建和维护；并摸索出了适合自己的一套信息化建设步骤使联想的信息化一直在优化。

但对于同样品质的产品、售价、服务而言，如今同行竞争者戴尔（Dell） 的利润空间还是比联想高。而且联想集团的信用风险依旧存在一定的欠缺比如有时过度依赖客户的财务数据、整套体系中部门之间的协调机制依旧存在一定的缺陷、没有一个完善的商帐追收计划等，并且由于产品质量造成的诸多问题，导致在网络上出现许多不利于联想的舆论。其次联想对风险的管控能力还不是很强，且在收购了IBM PC、NEC PC后面临资源整合问题，缺乏核心技术，受制于人。

对于这些风险，联想应在产品的研发力度上，应该加大投入，多形成自有核心技术，这也有助于树立品牌。在部件外包过程中，应加强生产质量的监管，把好生产关。 进一步优化信用管理体系，及时引入新的客户评价依据，为企业正常的经营活动提供必要的保障，更应加强供应链协同与管理因为这也就是缩短了联想同跨国企业的差距，这也是联想要进入世界五百强的一道门槛。 五、

联想信息化绩效评价体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督评价体系保障整体的高效运作。联想采用多视角、全方位的评价形式，此种评价方式能充分调动积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要，但却失去民主评议的真正价值和意义。联想信息化绩效评价其优点在于可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进从而认识到组织运作的灵活开展，其缺点是缺乏灵活性以及局限性，应根据其业务的性质进一步优化器绩效评价体系。