首届全国管理案例精英赛（2013）
西部赛区晋级赛
一、 比赛时间：2013年6月29日 上午8:30 下午13:00 二、比赛规则：
采用大小PK制，即A、B两支队伍上场，A队陈述观点后，B队提问；B队陈述观点后，A队提问。接着，场下参赛队伍和评委对A队、B队提问，A队、B队回答。
三、讨论参考题
仔细阅读案例材料，各参赛队伍可围绕以下所有问题或选择其中几个问题，以案例材料为基础，在规定时间内进行陈述。
（一）德国希斯公司拥有140年制造机床的历史，技术始终处于世界机床制造领域的最高水平。沈阳机床尽管是国内机床行业的领头羊，但和希斯公司仍然存在较大技术差距，两国文化差异巨大、法律制度也不同，如果是你是沈阳机床的总经理关锡友，你认为应该采取哪种模式才能实现对德国希斯公司的有效平稳整合？
（二）德国工业协会在北京召开中国企业并购德国企业论坛，论坛代表普遍认为，“沈阳机床并购德国希斯公司是成功的跨国并购案例，不能忽视沈阳机床的存在，我们需要认真思考它的经营模式。”你认为沈阳机床经营模式的特点是什么？收购德国希斯公司
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在战略上如何支撑这种经营模式？
（三）德国希斯公司因技术开发投入过高难以承受，最后走到了破产的境地。沈阳机床并购德国希斯公司后，希斯公司一直处于亏损状态，沈阳机床2012年也首次出现了销售收入负增长，而另一方面德国希斯公司还需要大额资金的持续投入，假如你是沈阳机床董事会的战略投资委员会的独立董事，你该提出什么决策方案？
四、案例材料
（本案例来源于中国管理案例共享中心，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。） 沈阳机床：收购整合德国希斯
0．引言
在美国再工业化1背景下及新一轮海外收购大潮2中，美国、德国等发达经济体的企业日益成为中国企业通过收购获取技术、品牌和市场份额的焦点来源3。在振兴东北老工业基地、鼓励“走出去”、中国制造转型战略驱动下，沈阳机床（集团）有限责任公司（简称“沈阳机床”，下同）始终践行“用技术改变世界
1国际金融危机冲击下的欧美发达国家开始重新审视国内产业结构、探索实体经济重振之路，尤其是鼓励高端制造业留在国内或者从国外回流。例如，福特汽车公司就宣布准备在美国本土制造某些汽车零部件，在此之前他们则首选中国建新厂；美国ATM供应巨头NCR已把部分ATM生产从中国移回美国；工程机械巨头卡特彼勒也准备回国建厂，为本土创造就业岗位。奥巴马政府从2009年到2012年还先后推出“购买美国货”、《制造业促进法案》、“五年出口倍增计划”、“内保就业促进倡议”等多项政策帮助美国制造业复兴。2011年美国制造业新增23.7万名就业岗位，制造业投资恢复比较明显。
普华永道会计师事务所2013年1月30日在上海发布的《2012年中国企业并购回顾与2013年前瞻》报告显示，2012年中国大陆企业的海外并购交易总额达到历史性的652亿美元，较上年增加54%，其中民营企业海外并购金额达255亿美元，同比增加171%。而根据华尔街日报统计，2012年中国企业在美进行约43笔收购交易，并购金额创下年度最高纪录（约105亿美元，相当于此前四年的总和，而且高于2012年中国企业在亚洲、非洲、中东和拉丁美洲交易的总和）。 3
根据德勤2012年底有关中国并购从业者的一项调查发现，中国买家在美国主要收购的是技术、品牌和市场份额，仅有6%的受访者称中资在美收购侧重于获得资源。
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生产方式”的实业使命，结合内部扎实的有机建设和外部有效的收购整合，不断创新和突破工业母机——机床行业的“中国智造”瓶颈，不仅改变世界机床行业对中国同行的看法，而且不断刷新世界机床行业的面貌。如今，我国“终于可以在这个行业内挺起我们的脊梁”4。从2003年至今，沈阳机床先后跻身于机床行业世界20强、10强（2005）、5强（2009）、第二（2010）、首位（2011）。其间的2004年，沈阳机床收购世界知名机床企业德国希斯公司（简称德国希斯，下同）；2006年，沈阳机床“大胆起用一批年轻人，并每年投入一亿元打造自己的研发团队”；2012年，沈阳机床董事长、总经理关锡友以“带领沈阳机床向工业服务商转型”获选CCTV 2012中国经济年度人物，并继续带领沈阳机床走全球化视野下智能制造与服务化转型双轮驱动的发展道路。在业内，沈阳机床收购整合德国希斯被视为中国企业在西方发达国家收购整合的又一典型试验5，这对沈阳机床开辟新的发展道路具有怎样的意义？其间经历过怎样的艰辛历程？其经验又将为中国日后进军欧美收购市场提供怎样的借鉴？ 1．沈阳机床：实业创想
沈阳机床是1993年5月经由沈阳第一机床厂、沈阳第二机床厂（中捷友谊厂）、辽宁精密仪器厂联合发起组建、1995年12月资产重组而成的机床系特大型国有全资企业6，是中国规模最大的以金切机床制造为主的机床制造商。沈阳是中国的“机床之乡”，在此诞生过中国的第一台普通车床、第一台卧式数控车床、第一台摇臂钻床、第一台卧式镗床和第一台自动车床。中央做出振兴东北老工业基地战略决策后，作为全国机床行业“翘楚”的沈阳机床提出“打造世界知名品牌，创建世界知名公司”的战略目标7。沈阳机床主要生产基地分布在中国的沈阳、昆明以及德国的阿瑟斯雷本8，其中，昆明机床号称“镗铣世家”、秦川发展的磨齿机则在国内首屈一指。沈阳机床主要生产300多个品种、1000余种规格的机床，主导产品分为两大类金属切削机床：一类是数控机床（包括数控车床、数控铣镗床、立式加工中心、卧式加工中心、数控钻床、高速仿形铣床、激 4
源于：沈阳机床集团董事长、总经理关锡友在CCTV 2012中国经济年度人物颁奖典礼上的颁奖词。
其他典型试验：诸如TCL、联想集团分别在欧洲和美国的并购。
沈阳机床是经沈阳市经济体制改革委员会沈体改[1992]31号文件批准设立的股份制企业。1996年7月，经中国证券监督管理委员会证监发审字[1996]112号文件批准，沈阳机床向社会公开发行人民币普通股5,400万元，发行后公司总股本为215,823,518元，并在深圳证券交易所上市交易，股票代码00410，办公地址：沈阳经济技术开发区开发大路17甲1号。 7
2008年12月13日，时任总书记胡锦涛为沈阳机床题词“树雄心 立壮志 努力成为世界一流的跨国公司”。2009年7月13日，江泽民同志为沈阳机床题词“坚持自主创新 铸就民族品牌”。 8
2004年年底沈阳机床并购德国希斯之后将其纳入生产基地版图。
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光切割机、质量定心机及各种数控专用机床和数控刀架等）；另一类是普通机床（包括普通车床、摇臂钻床、卧式镗床、多轴自动车床、各种普通专机和附件）。
沈阳机床销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区，并出口美国、德国等80多个国家和地区。多年来，其机床产销量、数控机床产销量及市场占有率始终位居国内同行首位。2000年至2004年，国内机床行业需求量以每年40%左右速度高速增长。2004年，沈阳机床产销5万多台（其中数控机床产销量6千多台），销售收入40亿元，人均劳动生产率比1999年增长20倍，产品结构已由普通机床为主转向数控机床为主，高档数控机床，尤其是研制的轨道梁加工生产线等数控机床产品已达到国际先进甚至领先水平，并初步形成产业规模。其中的中高档数控机床已批量进入汽车、国防军工、航空航天、轨道交通等重点行业核心制造领域9。
2．德国希斯：历尽跌宕
德国希斯位于德国萨克森·安哈特州小城阿瑟斯雷本市，是一个具有140多年历史的世界知名机床制造商，其重大型加工中心制造技术始终处于世界机床制造领域最高水平。1868年，希斯家族在德国杜塞尔多夫成立最早的公司希斯股份公司（SCHIESS AG）。1970年，希斯股份公司（SCHIESS AG）在德国门森布拉德巴赫市投资设立一家子公司“希斯默维”有限公司（Schiess-Moweg GmbH），专门从事二手机床翻新和机床安装维修业务。1986年，希斯股份公司与俄罗斯Sedin机床厂合资成立赛丁——希斯有限公司（Sedin Schiess GmbH），双方各持股50%合作生产中、小型立式车。1990年，随着两德的统一，希斯股份公司收购阿瑟斯雷本魏玛机床厂，成立制造和组装大型机床的“希斯阿瑟”股份公司（SCHIESS Aschersleben AG）。1994年，希斯股份公司和“希斯阿瑟”破产，被门森布拉德巴赫市的多力斯——沙尔曼集团购并组建多力斯——沙尔曼集团（Dorris Scharmann Group AG），该集团关闭位于杜塞尔多夫市的希斯股份公司，并将土地和建筑物出售改作他用。1996年，多力斯——沙尔曼集团破产重组，成立多力斯——沙尔曼有限公司（Dorris Scharmann GmbH）和“希斯魏玛”有限公司（SCHIESS WEMA GmbH），“希斯魏玛”继承“希斯阿瑟”产业继续从事希斯传统的重大型机床的制造和组装等业务。1997年股权变更后，多力斯——沙尔曼有限公司更名为多力斯——沙尔曼技术有限公司（Dorris Scharmann
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具体包括通用机械、汽车、交通运输、能源、教育、电子等行业。
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Technology GmbH），“希斯魏玛”则重新组建希斯股份公司（SCHIESS AG）。100多年来历经跌宕的德国希斯为全世界船舶、重型机械、电力装备等多种重工领域提供三大类高质量大型机床设备：一是重型龙门铣车中心（龙门宽度可达14米）；二是重、大型立式车铣加工中心（回转工作台直径可达22米）；三是重型落地镗铣加工中心等。产品重点销往和服务于欧洲、美国、中国、俄罗斯等地区的国际尖端用户。就在1997年，德国希斯开始设计全新的机床系列产品，研发生产出包括HORIMASTER， VERTIMASTER 1紧凑型机床以及VERTIMASTER 2-8模块化立式车床、立式龙门/台式铣削加工中心在内的新型机床，并充分利用柔性设备运转工程技术满足客户日益多元化的要求。
3．收购希斯：王牌易主
我国加入WTO之后，越来越多的国内企业开始急迫地走向海外闯世界。早在2002年，沈阳机床带着“中国第一大机床制造商”的横幅和产品兴致勃勃地前往芝加哥博览会，却被安排在地下室展厅。沈阳机床人为此感到“羞愧万分”，深知自己走向国际市场代表的绝不仅仅是沈阳机床自个的形象，而是代表着整个国家的形象。显然，如今囿于国内市场和视野、沉溺于“夜郎自大”的做法再也行不通了。为提升中国机床企业的国际形象，沈阳机床开始通过寻求国际合作提升自我的路径。2003年，时任总经理关锡友着手在德国成立研发中心，却突遭德国政府叫停。同年10月起，沈阳机床与德国希斯多次互访、商讨与研究，洽谈合资合作生产重、大型机床等一系列事宜。由于欧洲经济总体形势下滑等多种原因， 2004年6月25日，德国希斯被迫提出破产申请，萨克森·安哈特州府马格德堡（Magdeburg）破产法院委任吕迪格·鲍赫（Rudiger Bauch）律师为预破产管理人。在这之前，沈阳机床一直在努力摆脱计划经济年代局限于中小机床产销的困境，不断追求规模、实力、重要性和精密性的提升。如今，公司规模和重要性已经初步具备，重点则在于转向市场潜力巨大、德国希斯所擅长的重大型机床领域并大幅度提高实力和精密性，迫切需要一个历史悠久的品牌及其背后的重大型机床核心技术作为企业高端数控产品迈向国际高端市场的通行证。看来，顶级品牌德国希斯的破产申请正为沈阳机床通过收购实施“打造世界知名品牌、创建世界知名公司”的战略提供难得的契机。
为此，沈阳机床在内部毫无争议地通过了收购德国希斯的战略决策，并开始周密策划和稳步实施收购战略。2004年6月底，沈阳机床紧锣密鼓地开始与（预）
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破产管理人联系收购希斯资产。当时共有8家公司（其中包括4家中国公司）有意收购SCHIESS AG资产。经过与7家竞争对手激烈的“短兵交接”，8月19日，沈阳机床与吕迪格·鲍赫律师签订关于沈阳机床收购德国希斯资产的意向书。9月，德国希斯债权人会议同意由沈阳机床收购其资产。10月29日，时任董事长陈惠仁10与破产管理人吕迪格·鲍赫律师在克劳斯·李其特（Klaus Richter）公证下在德国莱比锡签署全资收购德国希斯全部资产的法律文书，并接收移交而来的全部资产。至此，沈阳机床收购了包括位于德国萨克森•安哈特州阿舍斯雷本市原希斯公司8万平方米厂地、2.8万平方米厂房、44台大中型加工设备和全部产品的全套技术，外加世界机床行业顶级品牌“希斯”。11月1日起，德国王牌机床“希斯”的所有设备将开始为沈阳机床继续转动，沈阳机床也开始了由本土经营向国际经营的战略转变。
4．希斯回生：厚望所系
然而，收购德国希斯后的第一年初，沈阳机床就倍感市场格局“寒气逼人”。从2005年初开始，国内机床行业需求量增长速度骤降至20%左右，整个行业产值增长速度不到25%，机床行业存量市场潜力的开发相较于增量市场空间的拓展显得更加迫切，整个行业也呈现出“两极分化、大小强弱一目了然”的格局。下游行业转型带来的机床需求不断升级，国外机床企业开拓中国市场的力度不断加大，位居前列的企业普遍压缩低档、普通产品生产，对经济型数控机床进行升级换代，着力发展中高档数控机床及其功能部件的研发和生产，重视为客户提供成套成线产品和全方位服务。
沈阳机床也深刻认识到，亟需抓住国际国内市场机遇、不断“转型升级”才能巩固和继续增强自身的竞争优势。一方面，沈阳机床2005年在芝加哥博览会看到外国机床的切削技术之后，开始萌生用自有技术实现切削的梦想。另一方面，就在同一年，沈阳机床开始挑战从传统的制造商向工业服务商转型的艰巨任务。2005年8月，沈阳机床开始对2000年以前向国家重点行业提供的数控机床实施召回。截至当年底，沈阳机床累计投入2010万元资金免费更换和大修所涉及的78台数控机床，确保全部达到客户正常使用要求。2005年沈阳机床实现55.5亿
现任董事长为关锡友。关锡友2008年6月出任董事长，时年44岁，他33岁出任中捷友谊厂总经理，38岁出任沈阳机床总经理、副董事长。2001年，他带领中捷友谊厂在上海磁悬浮高速列车轨道加工设备项目中中标，并仅用6个月时间就顺利完成这个被很多人认为不可能完成的任务，一举奠定了其在中国机床行业的地位。他在第一次公司经理层讲话中对各级管理人员的工作作风提出三点要求：第一，少发通知，或不发通知；第二，少惩罚，多激励；第三，关爱员工，从小事做起。
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元销售收入，海外市场销售额突破5000万美元，跃居世界机床十强。不过，尽管中国2005年机床销量占全球25%，稳居世界第一大机床消费国，沈阳机床当年销售收入增长速度却从上年的80.09%骤降至38.85%。
为对抗国内市场“寒气”，沈阳机床决定从2006年起以整合德国希斯促其回生为契机，提升自身定位层次并重点营造开放性的机制以整合全球资源、开拓国际市场。沈阳机床开始战略性地从普通机床生产领域逐年淡出，将研发力量集中在高档数控机床及其关键功能部件的突破上，并由单纯技术攻关转向跟踪国家需求实施重点攻关。要想成功开拓国际市场，就必须增强自主创新能力抢占技术制高点。为此，沈阳机床决定立足自主创新打造一个面向国际的开放式创新体系。就在2006年初，沈阳机床斥资上亿元的“PRD计划（新产品研发计划）”全面启动，该创新计划将面向汽车、航空航天、船舶、电站、电子等领域开发具有针对性和竞争力的中高档产品。
为确保“PRD计划”的顺利实施，沈阳机床还着手搭建一座国际化平台。集团作为技术研发总部所在地，在上海、北京及德国设立分部，形成包括当地优秀人才在内的技术创新团队，力求用3至5年时间缩短机床行业内与世界发达国家之间10至15年的差距。就在沈阳经济技术开发区，占地1平方公里的沈阳机床数控机床产业园
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已经成为世界上规模最大的机床制造基地和国内机床行业最先进的数字化工厂，其核心是建设以自主创新为主体的数控机床技术研发中心。另外，沈阳机床还招聘了36名硕士研究生远赴德国专业化公司和专业化研究机构进行培训和研究，为建立技术研发中心储备更优秀的人才队伍。
5．整合希斯：战略引领
事实上，该国际化平台中德国分部的形成和运作主要以有待整合的德国希斯 11 目前沈阳数控机床产业园已完成搬迁并实现专业化重组。现有九个整机企业：沈阳第一机床厂、中捷机床有限公司、沈一车床厂、中捷钻镗床厂、沈一希斯数控机床事业部、中捷立式加工中心事业部、成套设备有限责任公司、激光技术事业部、菲迪亚数控机床有限公司。通过专业化重组、业务流程再造和全面信息化建设，沈阳数控机床产业园将成为现代化的、全球规模最大的（单体）数控机床制造基地。沈阳机床的数控产业园区主要生产其利用最新技术、面向国际市场开发的价值3万到100万之间的新五大类系列产品：新镗床系列、新CAK系列、新HTC系列、新立加系列和新卧加系列。2012年，沈阳市已规划建设两个国家级装备制造产业园区——中国国际特种机床装备城和中国沈阳机械基础零部件产业园。于洪区作为重要的配套区域，其配套产业链门类齐全，拥有10万产业工人、1.2万技术工人，与职业技术院校共建的人才实训基地每年可培训300至500人装备制造技术人员。两家国家级科技服务机构：高科技创业中心、生产力促进中心及辽宁省嵌入式技术工程中心已落户于此，863软件公共技术平台、制造业信息化技术服务平台、特种专用数控机床公共技术平台等相关平台也将入驻。
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为基础。沈阳机床在收购德国希斯之后，开始大步跨入国际化经营轨道。按照时任董事长陈惠仁的说法，收购德国希斯是在集团整体发展框架之内转变观念做出的主动的、理性的战略抉择。以生产重大型机床设备为主的德国希斯所涉猎的技术和市场领域正为沈阳机床战略转型和走向世界所亟需，这种收购也为沈阳机床搭建起一个通向国际竞争的平台，并给双方在研发、销售及生产领域以及德国希斯的起死回生带来新的机遇。
好在沈阳机床从收购德国希斯一开始就具有非常清晰的整合战略。在沈阳机床逐渐明晰的战略框架中，德国希斯将被建成为沈阳机床高端产品的研发基地、重大产品的制造基地、国际市场营销服务基地、比价采购配套基地及专业人才培训基地。但是，德国希斯员工起初并不太了解沈阳机床经营者的意图，甚至怀疑沈阳机床是否只是为了获取技术而不愿进行长期的投资。客观来看，德国希斯在世界机床行业的技术和品牌地位具有更高的位势，承载这些技术和品牌的关键人才也不可或缺，而且中德两国文化差异还十分明显。例如，德国企业等级制度并不明显；公司高层作决策时会注意保持较高透明度，员工参与积极性一般也很高；好的意见和建议也会被公司高层及时采纳并给予充分肯定和高度评价；在日常工作中，公司主管不会凌驾于其他员工之上，各项工作也不会事事亲力亲为，对员工高度信任。
根据其他不少企业的既往经验和教训，面对文化差异非常巨大的跨国收购，如果没有相当有效的战略沟通和相当程度的战略共识，整合成功可能性将十分渺茫。实际上，早在收购谈判进行过程中时任董事长陈惠仁就已提出收购整合的三项基本原则：一是要使德国希斯取得新的发展，而不是收购后再将其卖掉从中渔利；二是立足于在当地发展企业，而不是把企业搬到中国去；三是依靠原希斯公司的管理层和员工做好企业。依据这三项原则，沈阳机床在收购之初就制定出德国希斯整合方案：以中国、俄罗斯、韩国、印度为主要目标市场；利用中国的人力和制造资源降低成本；整合国内制造资源，分步骤实现制造技术转移；把新希斯公司逐步建设成研发、核心制造、人才培训和欧洲市场销售基地。
为兼顾中德双方文化习惯，沈阳机床并没有简单、草率地将收购整合方案强加给德方管理层，而是很早就主动沟通并采取“攻心战术”促进相互了解、双方合作及战略认同。例如，从德国希斯运转开始，公司经理层就连续7个月每月开一次会讨论同一个话题：原希斯公司为什么破产？借此发动大家开动脑筋找出原
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希斯公司破产的所有症结和原因，以防在今后工作中犯类似错误。一开始，德方经理层主要强调客观原因，例如，欧洲经济形势不好，连续7年疲软；企业又把大量资金都投到新产品研发中从而造成流动资金紧张，经营难以为继。经过多轮讨论之后，大家渐渐认识到，主要原因还在于企业自身市场拓展能力不够、劳动生产效率不高、成本居高不下、内部管理存在差距等等，只有消除“一流技术水平做出二流业绩”的负面因素，企业才能获得持续发展。
随后，沈阳机床开始确定德国希斯“精、强、大”的发展方向。这种方向也直接服务于沈阳机床总部的战略方向及其服务化转型。事实上，金融危机冲击之下的德国早就开始整合自身工业优势资源走“以产品为引导，服务为核心”的增长道路，而当时国内机床行业多数产品技术附加值仍然偏低，真正能够为用户提供成套成线产品、全方位服务以及全套解决方案的企业更是“凤毛麟角”，尤其是配套的中高档数控系统和关键功能部件大多依赖进口，产业整体尚处国际产业链的中低端。为实现客户服务理念的全新突破，沈阳机床决定从2006年3月1日起启动第二阶段战略计划“B计划”，开始建立和扩展机床销售4S平台及网络，要将客户服务过程由传统的单纯机床产品服务环节，扩展到研发、制造、培训、使用、改进、提高的整个过程，力争到2006年底实现国家重点行业客户“零投诉”，从而能够开展更加完整的全周期经营。毫无疑问，这种创举在全国机床行业尚属首创。但是，沈阳机床要真正全面转型为工业服务商，还必须同时具备以下三个要件：为客户服务、被客户认同的核心技术；金融功能（融资租赁）；以及拥有自有品牌和网络。显然，其中的核心技术则最为关键。
在这种背景下，德国希斯的宗旨也在于持续为用户提供个性化解决方案。德国希斯很清楚自己的优势在于强大的研发能力、深厚的制造技术、高效的生产工艺，能制造出最大且精度最高的机床以及多功能型高精密加工中心，通过灵活的设备工程技术为不同客户提供特定的加工解决方案，以实现客户利益最大化。于是，德国希斯除了为众多工业领域中所需的尖端复杂铸件或钢铁加工提供高效机床外，还延续历史继续推出机床翻新业务，为客户设计最佳的翻新方案，使原有设备重新达到最先进的技术水平。该项服务不仅包括对希斯产品的维修、大修和翻新，还可对其他公司的机床进行翻新。其服务范围包括已交付机床的维修和服务、迅速的备件发运、更换主轴轴承、更换驱动、安装新铣头、新加功能装置、更新机械导轨系统；安装新数控系统、驱动单元、电气系统及液压系统等。确实，
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机床的翻新改造投入低，具有巨大的市场需求潜力。随着这一领域需求变得日益突出，德国希斯还组建了专门的服务队伍以适应未来的发展趋势。在德国希斯整个服务业务中，翻新业务已经占到5%—10%的比例，而其未来目标则是达到15%。
在“精、强、大”发展方向指引下，德国希斯核心产品定位于高端、重大型产品，而且产品必须得先做精再做强；当企业真正成为市场“排头兵”后再做大规模。在此基础上，沈阳机床为德国希斯设计“六步棋”提升其核心竞争能力：第一步，保持品牌含金量，在质量上保持高端；第二步，拓宽产品带，以抢占市场份额；第三步，不断降低制造成本，以便在质量和售价上领先竞争对手；第四步，提升服务能力，做到服务及时、有效；第五步，针对用户需求不断改进产品；第六步，搞好员工队伍建设，使德国员工从过去安逸状态逐渐走向积极的竞争状态。
6．整合操作：颇费思量
沈阳机床知道，核心技术是收购不到的，眼睛能看到、图纸能承载的都不是核心技术，跨国收购成功的最重要标志是在达成战略共识的前提下，通过实质性的整合操作及紧密结合核心技术和商业模式创造持久有效的商业循环。实质性的整合操作涉及到双方人力、技术等资源及其平台的替代与互补、转移与共享、学习与创新，而且肯定会受到中德之间巨大文化差异的影响。
如今，战局已布停当，号角已经吹响，随后的整合操作却更颇费思量。沈阳机床是从自身股东和管理层的角度作为拯救者或局面扭转者尽快完成基于任务管理和“效率为先”的整合项目计划、执行和反馈，还是从德国希斯关键顾客和雇员的角度保持热情谦逊、求知若渴，促成基于信赖建构和“人和为上”的彼此理解、信赖、尊重、共识和认同呢？沈阳机床思虑再三，十分谨慎地一改看重土地、厂房和技术的传统整合思路，更加看重生产力中最活跃的人、文化和自主权因素，分别采取了尊重式的人员整合、文化整合和运营整合。
人员整合方面。首先，沈阳机床采取“说了就做，做就做到，以诚信来取信于德国员工”的基本策略。沈阳机床早在收购谈判中就承诺聘任原希斯公司的135名员工，结果实际聘任140人，并逐渐发展到200多人；承诺为德国希斯注入流动资金，结果提前一天资金到位；承诺不拖欠员工工资（原希斯公司没有给员工发工资，员工们只能按《德国企业破产保护法》领取失业保险金），结果准
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时、足额发放工资。这些举措逐渐增强了德国希斯员工对沈阳机床的信任和认可。其次，沈阳机床没有停留在不少中国企业习惯的“只有用自己人，放在眼皮底下管才放心”的浅层次，而是采取“属地化经营用属地化人才”的方针。例如，沈阳机床当时仅向德国希斯派出两名中方员工。一是时任沈阳机床集团董事长的陈惠仁担任董事长；二是时任沈阳机床总裁耿洪臣担任中方总经理。而且他们二人只是定期去德国研究企业发展大计，中方总经理仅仅负责重大决策，具体负责技术开发、生产运营的则是他们在当地聘任的具有十多年企业经营经验的尼采博士。第三，德国希斯从2006年3月开始实行新的管理和分配制度。按照新的制度，每周要比过去增加10%的工作时间；而且多干多得，按劳取酬。这在高度福利化的德国经济社会文化背景下，实属不易。但是事实上这并非沈阳机床所强加，而由德国员工自己首先提出。根据时任董事长陈惠仁透露，当德国希斯德方总经理尼采博士看到沈阳机床经济规模连年以50%速度增长的高效发展态势时再也坐不住了，于是从2005年7月份开始代表员工主动提出，德国希斯也要实现“翻番”发展。这成为德国希斯拓展中德“文化优势”的成功例证，也表明德国希斯员工正逐步接受沈阳机床总部的企业文化。 文化整合方面。沈阳机床决策层决定采用有原则性的妥协办法与德国经理沟通接触，扬长避短、优势互补、加快融合两种企业文化让“混合文化形态”成为德国希斯未来的个性化优势。为各扬所长，并在宏观管理和微观运行上发挥各自优势，沈阳机床的基本思路是：把德国员工做事严谨认真的态度与中国员工吃苦耐劳的精神结合起来；把德国员工按部就班、循规蹈矩完成计划的习惯与中国员工工作热情、快速应变能力结合起来。为各避其短，沈阳机床确立起“3 C原则”（沟通、信任、合作），通过促进相互沟通、信任、合作提升企业运行效率和效益。信任，即彼此消除偏见和猜忌，合作，即遇到具体事情时必须共同应对。具体来说，中国员工和德国员工原来针对有关德国希斯的业务在沟通上主要采取“点对点”方式，即与事情直接相关的人单独沟通，结果经常出现不必要的误解。现在，沟通方式由“点对点”变成“点对群”，即中方与德方商议事项时同时将相关文件抄送给德方与中方所有相关人员，反过来，也要使用“点对群”的方式。事后来看，这种信息开放的沟通方式确实非常有效。
运营整合方面。沈阳机床完全收购后一直没有实质性地参与德国希斯项目的运营。不过，在这方面其实还出现过两次不小的波折。一次有关工作环境的改造。
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在中国，“Made in Germany”向来是优质产品的代名词，德国更是以其上百年的工艺传统和严谨的质量意识享誉全球。然而，德国希斯中方总经理耿洪臣12起初却尴尬地发现，由于破产前疏于管理，希斯内部普遍脏乱差，工作环境恶劣，人心非常涣散。他决定把凝聚人心作为工作突破口。于是将车间内乱得一塌糊涂的场景做成幻灯片，召集德方经理层召开现场会。德方经理们意识到工厂存在不足，当即决定停产整顿解决问题。现场整顿完成后，沈阳机床决定追加投资把原来的老企业全面改造为现代化工厂。结果发生一系列惊人的巨变：原希斯公司没有食堂，有的德国员工带饭自己热，有的则干脆不吃。现在，公司则建起干净、漂亮的餐厅，让大家都能舒服地就餐；原来设计人员缩在“小黑屋”办公，重新装修改造后，设计室变得宽敞明亮。此外，还全面翻修装配车间，改建部装车间和两个加工车间，在厂区内建设4000多平方米的沈阳机床产品海外展示中心……另一次则有关生产地点的转变。沈阳机床曾尝试将Vertimaster1系列小型机床转移到沈阳进行生产，并请德国希斯工程师亲自指导。但是2008年底产品质量和合作过程中的沟通问题成为中德双方争吵的焦点。因为沈阳机床国内生产出来的机器还需在德国再加工，这不仅提高了成本，还延误了供货时间。沈阳机床逐步了解到，海外收购中的技术转让并非易事、实在不能操之过急。于是，仍由德国希斯主要负责开发、设计和制造重要机械和零部件，组装则在沈阳完成，在一定程度上利用了国内的劳动力成本优势。德国希斯由此也成为沈阳机床的海外技术中心，越来越多的中方工程师被派遣到德国希斯接受培训，充分吸收其技术底蕴与设计理念。
7．内外反馈：佳讯频传
市场订单是企业生存的根本基础，公司的满负荷运转才能真正坚定员工的工作信心。收购完成后，沈阳机床和德国希斯营销人员全面联合出击，在最短的时间内分别在中国和俄罗斯市场拿到订单。截至2006年年中，德国希斯已经拿下17台、3700万欧元（3.7亿元人民币）订单，实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到希斯历史最高水平；员工待遇也比破产申请前有所提高，并继续向良好态势发展。在2006年上海举办的中国数控机床展上，沈阳机床第一机床厂利用德国希斯技术开发的 GTM320140龙门移动式车铣加工中心（采用静压导轨，可进行车、镗、钻、攻丝及铣削，实现五轴的完全加工）在来自13
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2011年时任中方总经理是陶石先生。
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个国家和地区的80多家知名机床企业展出的所有产品中技术含量最高。在这届数控机床展上，沈阳机床在美国的独家代理商——万国机械国际公司总裁金·哈里斯参观完沈阳机床展出的26台具有自主知识产权的数控机床的精彩切削表演后讲到：沈阳机床产品规格多，选择余地大；性价比合理，具有很强的国际市场竞争力，自己很有信心把沈阳机床品牌做大做强，使其在美国机床市场销量第一。
短期内国内外市场的快速拓展和积极反馈，进一步迅速提升了德国希斯员工对沈阳机床总部文化的认同感。早在2005年初，德国当地媒体到德国希斯采访时，10多名德国员工不知从哪里找来一面中国国旗，几个人手举大幅国旗示意记者拍照，并对记者大夸沈阳机床：“中国人非常好，对我们各方面经营都非常支持！”第二天，人们在当地报纸上看到中国国旗和笑容灿烂的德国员工占据大幅版面。2006年中国的大年初二，阿舍斯雷本市政府还向沈阳机床颁发一个特殊奖项——经济奖，表彰该公司在收购德国希斯后使其生产经营迅速走上正轨，确保了当地员工的工作职位。
从更近期来看，即使是在次贷危机爆发的2008年，沈阳机床也还实现销售收入113亿元，同比上年增长11.56%，海外市场营业额1.8亿美元，在世界机床行业排名第7位。但到2009年，国内整个行业总产值增长速度从上年的27.5%骤降至16.1%，沈阳机床销售收入增长速度也从上年的11.56%继续下滑到6.92%，这可是销售收入增长速度连续第三年下降了。鉴于此，中国政府从2009年开始围绕装备制造业的“调整与振兴”、“自主创新” 出台一系列经济政策，为机床工具行业的可持续发展创造良好的政策环境，尤其是为高档数控机床发展提供了新的机遇。2010年10月，沈阳机床正式启动低端产品社会化转移战略，将低端产品生产移交给其他企业代工，为中高端数控产品发展腾出空间和能力。结果2010年国内全行业总产值增长速度迅速回升至40.6%，沈阳机床销售收入超过150亿元，同比上年增长速度迅速上升到24.4%，销售规模排名位居全球同行第二。2011年，沈阳机床实现销售收入首次超过180亿元，销售收入问鼎同行世界第一，同比上年继续快速增长20%，沈阳也成为继德国斯图加特、日本名古屋之后的世界机床制造核心区。
随着中国成为世界最大的机床消费国，世界机床研发中心开始向沈阳转移，不断崛起的沈阳机床也因此而日益受到世界机床巨头的关注。就在2011年4月，世界机床三大巨头德国德马吉、日本森精机和沈阳机床宣布在沈阳合资建厂共同
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研制高端数控机床。2011年9月，沈阳机床入选2011年度中国装备工业品牌价值50强第43位，中国机床品牌价值10强首位。同年10月，沈阳机床成功开发出当代先进的智能化运动控制系统“飞阳数控系统”，随后彻底突破数控机床的核心技术，通过高度集成信息技术、运动控制技术、电子技术、机床技术在全球率先诞生首台智能化数控机床，实现单机智能化、单元自动化和工厂管理数字化，打破了数控机床核心部件长期依赖进口的“受制于人”的尴尬局面，大大缩小了我国数控机床制造与世界先进水平之间的差距。2012年9月，沈阳机床计划通过建设数字化协同设计平台和管理信息化平台实现物流、信息流、资金流“三流合一”，以有效缩短产品的设计开发和制造周期，推动到2015年在机床行业实现“产品档次、品牌和管理的世界一流”目标，并在当年实现产值数控化率从1995年的不足10%上升到61%。也就在2012年，沈阳机床再赴芝加哥，不仅占据最显眼的展位，而且当场斩获500万美元订单。回想10年之前的在美遭遇，沈阳机床真是今非昔比、感慨万千。此时此刻，沈阳机床的产品被美国同行称赞为不仅展示了中国的独特技术，而且传达出中国的审美艺术。2013年4月，在市场消失多年的德国希斯机床也再次出现在北京第十三届中国国际机床展览会（CIMT2013）展台。
8．增资动议：备受挑战
相较于沈阳机床在市场上的“风生水起”，德国希斯的财务状况却一直令沈阳机床总部揪心。沈阳机床入主德国希斯以来，坚守“稳”字当头，确保了德国希斯的平稳过渡。回想当年，要是没有沈阳机床真诚的安抚、有效的沟通以及持续的资金扶持，如今希斯恐怕早已不在。为此，沈阳机床很长时间内都没将重点放在短期内的业务重组和扭亏为盈。直到2008年，沈阳机床似乎再也没有耐心忍受德国希斯一直亏损的财务业绩，于是开始更换德国希斯的管理团队，总部人员的主导地位日渐增强，面向国内的生产转移力度也在加大。然而，2008—2009年德国希斯仍然亏损4000多万欧元。2010年，德国希斯实现4.7亿元销售收入，但却继续陷入亏损。沈阳机床一直最想从中获得核心技术、品牌及其营销渠道，如今看来，欧洲机床行业面临巨大挑战，寄望在德国希斯身上一蹴而就达成这些目标几无可能。
好在2011年上半年德国机床行业开始强劲反弹，沈阳机床同年也开始积极响应我国机床工具行业“十二五”期间发展规划“弯下腰来做细活”，继续积极
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推动产品向集成化、智能化、定制化方向发展，推进前瞻性技术研发，近期内公司产品重点突出高可靠性、智能化、节能环保，远期则要实现高速化、复合化、精密化。于是，沈阳机床开始致力于在产业链上游打造新型供应链，利用自己的规模优势捆绑世界高端供应链体系，打造精品主机；在内部则大力推行精益生产，在兼顾制造的同时快速推动企业向研发和服务转型，并开始布局全球营销和服务体系；沈阳机床希望最终在客户面前呈现的市场角色不是“卖产品的”，而是“切削专家”，“要让客户一有加工难题，就想起沈阳机床”。沈阳机床为此首创的4S店也成为中国成长最快、服务最先进的机床销售平台。其销售服务人员已经达到2000多人，依托客户服务中心系统对大客户提供24小时贴身服务。从2009年到2011年，沈阳机床通过4S店实现的销售额所占比重分别达到11.4%、23.6%和30%以上。
然而，受国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，沈阳机床2012年只实现销售收入165亿元，同比上年（180亿元）还下降8%。尽管如此，沈阳机床仍然表示，德国希斯始终承载着自身梦寐以求、长远发展攸关的核心技术和高端市场，集团不能囿于浅层次的“一时一地的财务性得失”，还将继续投资德国希斯项目，并计划到2015年投入近1亿欧元（其中对创新部门投资就达4000万欧元），还将招聘新的开发人员。这项增资动议最终可能获得股东大会及董事会通过，但是肯定还会碰到不小的阻力……
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