双汇模式

中国企业信息化具有推广价值的50个案例(13) 入选理由

面对市场竞争的压力和企业发展的迫切需求，双汇信息化在走过一段弯路后创造性地选择了被称为“双汇模式”的第三条道路，在实践中获得了良好的效果并总结了一套行之有效的方法。双汇模式是否具有广泛推广性？从双汇方面看，所谓的“双汇模式”，毕竟其中还有太多需要探讨的地方。但是，就目前而言，像双汇这类存在很多现实难题的国有企业，对于中国企业信息化的启发意义是无法忽视的。

许多企业其实在生产经营上都有非常特殊的业务和管理特点，单纯购买和实施成型ERP软件的成功概率，往往未必大于自己成立公司来满足自身的信息化需求。在特殊的前提下，企业似乎有理由进行一次尝试，哪怕这种尝试被认为蕴含着很大的风险。

至少现在看来，双汇的这一尝试是成功的，并且双汇由此成立了合资子公司——双汇软件公司，双汇不仅依靠这个软件公司开辟了另外一个战场，并而且还将长期依靠它保证未来自身信息化建设的健康。

与双汇集团的盛名相比，双汇的诞生地漯河是河南一个并不知名的城市，从某种意义上说，双汇集团几乎已经成了漯河的代名词。但是，双汇并没有在这个城市显得张扬，就像双汇集团主管信息化的副总经理杜俊甫给我们的印象。这位年轻的副总在谈到信息化成果时慎之又慎。双汇信息化是在一片静寂中悄然开始的，但是它的过程，却深深地打上了“双汇模式”的痕迹。 案例故事

危机初现

1998年，双汇已经成为中国最大的肉类产品生产基地，企业发展如日中天，但恰恰就在这时，双汇遇到了意外的瓶颈。当时，双汇连锁店业务加速发展，在全国已经开设到80多家，再加上超市、分销商、分公司，销售势头很旺。但这些销售部门与总部的信息传递手段落后。建立在电子邮件基础上的信息渠道，无法支持总部及时汇总各地需求信息，进行数据库更新，从而不能对产品做到单品管理。那时侯，双汇并没有一套有效的物流配送系统，门店的购货常常无法及时满足。另外，由于数据缺乏准确性和及时性，造成企业对市场缺乏有效了解，决策的及时性和准确性受到严重影响。

信息量的加大，使当时数据收集中心的工作人员数量也水涨船高。但是，一百多人几乎平均每天工作十四五个小时，依然无法做到对信息及时准确地处理。

这样的艰难状况直接导致一系列问题的出现。信息收集工作人员叫苦连天，另外，由于各地分销商和加盟连锁店的需求经常无法及时得到满足，一些原本属于双汇的销售渠道自然流入其他公司以维持营业，直接导致了双汇市场的流失。

对双汇来说，后者是更具威胁性的。这种威胁使双汇感到恐惧，这种恐惧后来把双汇的信息化送到了一个新的高度。

然而，当时，在双汇内部，却有不同的看法。杜俊甫回忆：“按当时双汇集团的规模和效益，即使不搞信息化，也完全能够正常发展，而且也照样能够每年盈利几个亿。因此，信息化的要求好像并没有想象的那么迫切。”下决心的是双汇的主要领导。他们认为，这种消极的发展总会有限制，而且，这种限制一旦出现，亡羊补牢恐怕也悔之晚矣。于是，信息化成为双汇为未来发展而设定的发展大计，第一次被隆重地提上了议事日程。

升级“打字中心”

1998年，双汇的计算机管理水平还主要停留于文字处理和局部应用阶段。在集团公司确立企业信息化方略之前，当时代表集团公司计算机应用最高水平的机构信息中心被员工戏称为“打字中心”。

当时的信息中心负责人失望于双汇的发展状况，已经考虑在适当的时刻离开。但是，出于双汇员工长期以来形成的对双汇固有的忠诚和责任感，他决定，临走前把想法说出来。这位负责人花了几天的时间，把自己的想法整理成文，论述了双汇必须进行信息化的紧迫性和必要性，文章交到了集团老总万隆的办公室。但是后来的事情让他有点措手不及。当天中午他接到了万隆亲自打来的电话，很客气地请他在下午的公司各部门经理大会上发言。信息中心负责人说: “双汇太大了，老总亲自给一个基层员工打电话几乎是不可能的，更别说在经理大会上发言了。”

这个会议以后，双汇才真正算步上了信息化的轨道。也是从那时起，信息中心才真正告别了“打字中心”的时代。

一定要选对人

1998年，双汇集团下有几十个子公司和生产基地，跨行业、跨地区经营，形成了以肉制品加工为主业，包装、饲料、养殖、商业等相配套的复合互补型产业结构，年产值大约50亿元，而且每年还在以40%的速度递增。在肉制品经营上，双汇在全国建立了80多家连锁店，产品有几千种之多，同时，由于肉类产品固有的特点，在各地的保存、运输、销售上都有严格要求。

如此庞大的连锁销售体系和生产规模，要建立完善的电子信息处理系统和计算机管理系统，以实现物流和信息流的管理、配送服务，这一工程将是非常浩大、复杂和长期性的，实施难度可想而知。

双汇ERP招标盛况空前：与双汇进行过洽谈的软件厂商前后达17家之多。但是几轮考察下来，双汇并没有发现真正能够适合自己的软件供应商，因为双汇的生产特点太过特殊了。最终双汇不得已选择了国内的一家软件公司，那是一家曾经在国内最早研发ERP软件的著名公司。双汇解释说: “当时寄希望于它，是因为它的技术实力以及曾经的成功经验。” 双汇的意思不仅想引进国外先进的管理思想，还想保存一些自己总结的成功管理经验，因此，对软件有自己独特的追求。最终，这家公司只为双汇做了为期两个月的调研，而在技术上双汇认为，该软件满足不了某些应用需求。

信息化进程似乎一下子凝固了。杜俊甫后来回忆时说，“我们没有选错人。”他所说的这个人就是现在的双汇软件公司总裁刘小兵，其时任加拿大奥卡网络应用公司总裁。一个偶然的机会，双汇集团老总万隆在加考察时，经人介绍相识。双方一拍即合，刘赶回国内，帮助双汇设法解决遇到的问题。这位精通技术的空降兵一经接触，立即发现了软件中的关键问题，决定和这个软件公司合作，为双汇贴身开发另外一个软件。但是，对方提出的合作条件异常苛刻，刘说一个笨蛋也不会接受那样的条件。双方不欢而散。此后双汇集团委托刘小兵组建自己的软件研发队伍，即现在的双汇软件公司。这就是双汇方面极力推崇的“双汇模式”。 杜俊甫对“双汇模式”的诠释是：空降的软件、技术、人才以及与企业紧密合作的实施，再加上终身的贴身服务。

刘小兵拉来了他在加拿大公司的技术骨干队伍，并且迅速招募行业管理专业和大批系统设计人员。2000年10月份公司成立，为招揽人才，刘小兵把软件公司放在了北京。次年1月～3月，双汇软件公司对集团员工进行了培训，3月份开始开发软件，6月份即投入使用。 双汇的销售系统和供货管理全部在Internet上运行，用双汇员工的话说: “在每一个销售终端，无需下载软件，只要有一台电脑和一根电话线，有一个特定的用户名和密码，我们就可以将需求信息直接反映到总部。”

催生“双汇模式”

组建自己的软件公司，进军IT领域，需要雄厚的经济实力和极强的风险控制能力。这样有可能出现一种局面: 双汇方面不仅要承担自己研发软件而带来的成本，同时还要承担由这种模式的失败而带来的巨大风险。对双汇这样年营业额动辄数十亿元的大型集团来说，由此而带来的损失几乎是不可测的。而且，双汇甘冒风险的很大一部分原因，是因为对刘小兵的极度信任，这不禁又让人捏了一把冷汗。但双汇做了，而且很坚决。

成立后的双汇软件由双汇集团和刘小兵在加拿大的公司共同投资，成为双汇集团的一个合资子公司。公司的技术队伍一部分是加方的技术人员，一部分是刘小兵从那家曾为双汇做软件的公司挖来的技术人员。而项目实施人员是原双汇集团信息中心工作人员，不同的是他们现在的身份是双汇软件公司的员工。

模式的另外一个核心内容是，双汇集团将软件公司作为信息中心纳入管理高层，与管理中心并行，直接向主管副总负责。在实施过程中，软件公司拥有与管理中心及其他部门联合发文对各部门进行直接约束的权力，这种约束的有效性等同于集团文件。这种管理结构和方式有效地减少了企业信息化的阻力。这也是双汇的一个创举。

这支队伍的反应速度和开发速度足以让双汇人动心。一次，下午下班时，万隆说想看一下那段时期的报表。北京的研发队伍连夜加班，次日一早，万隆就可以在网上看到系统直接生成的合并报表了。

杜俊甫认为：“当初刚成立软件公司时，集团主要考虑到自身的生产特点很特殊，在发展过程中会不断提出新问题，如果有自己的软件队伍，那样既比较了解情况，容易沟通，又能随时根据集团需要进行升级和优化; 其次，考虑到国内这个市场很大，双汇很想将其做成一个产业，所以集团高层很快就达成共识。”

复制“双汇模式”？

作为一个大型国有企业，双汇在河南有着不可估量的影响力。同样，双汇信息化也给河南带来了一个不大不小的地震。河南有很多大型企业，都与双汇相隔不过百余公里。也曾有一些企业用过类似双汇的办法，但没有成功。

杜俊甫解释说: “双汇模式的成功在于人才、技术和管理方法三方面选择的成功。而ERP的实施效果在很大程度上受益于双汇模式的建立，利益共同体的特殊作用将三者很好地结合在一起，并使它们发挥了超乎想象的效果。”但说到双汇ERP是否完全成功，杜俊甫目前下说定论还为时过早。实际情况是，双汇的经营状况已经比实施工程前有了极大改观。双汇的员工说，杜是一个非常慎言的人。

在实施过程中，双汇的困难主要来自公司基层员工的不理解。由于实施初期是双系统并行，所以带来了巨大的工作量。但是这个阶段并不长。杜俊甫说，虽然是强制性的推行ERP工程，但是并没有因为ERP开除过一名员工。从原来的岗位上精简下来的工作人员都转岗到销售上去了，这或许是双汇作为一个大型国企所留下的最后痕迹。但是，当员工们尝到了计算机管理带来的好处后， 杜俊甫带着浓重的河南口音说: “打死他也不换。”

双汇的计算机管理基础并不好，在实施系统时，双汇软件的员工对工作人员进行了培训，很多员工有一些抵触情绪。但是集团的党委书记兼软件公司董事长赵银章跟大家一起，起早贪黑地参加集体培训，大家也没有什么话可说了。

上层领导对工程的积极态度起到了极大的表率作用，为双汇日后的系统维护和升级打下了很好的基础。双汇信息化的效果最明显地表现在观念的改变上，ERP刚上马时，市内一家连锁店的工作人员对计算机和软件几乎一无所知，刘小兵在那里呆了五天五夜，手把手地辅导，这家店的店长说: “也就是打那时起，自己才真正知道什么是管理，什么是服务。”

技术分析

双汇管理软件技术架构 100% 纯Java 技术

Java语言的平台无关特性、安全机制、高可靠性和内嵌的网络支持，使之成为目前编写网络应用的首选工具。双汇ERP软件采用纯Java技术编写，可以在多个主流服务器及Unix、linux、Windows平台上运行，“一次编码、到处运行”，真正实现跨平台应用。 B/S结构

双汇ERP软件全面架构于J2EE（Java 2 Enterprise Edition）应用体系而实现于流行的B/S结构之上。适用于企业的集中化管理、维护，实现了客户端的零安装与零维护，整个系统的部署、升级、维护、数据备份等只需要在服务器上完成，客户端无需任何安装和调试，从而极大地降低了系统的安装、实施和日常维护成本。加之该系统组件化的设计、个性化的管理，使企业应用伸缩自如，灵活可靠。先进的多层计算架构，保护投资，易于移植和扩展。 J2EE应用体系 && EJB体系结构

J2EE无疑是现今全球IT界最成功、最亮丽的软体开发环境，已逐渐成为企业应用软件开发的首选平台，并成为业界共同遵循的公开标准。它提供了一种基于组件的方法来设计、开发、装配和部署企业应用程序。

EJB是一种基于组件的编程规范，也是J2EE的核心和基石，其在分布式面向对象的应用、动态负载均衡、事物控制、安全、多线程等方面的优势使得企业应用的设计、开发、部署、发布变得容易，可行。

双汇ERP软件的设计、开发以J2EE技术为基础，EJB体系架构为核心，全面遵循J2EE标准的高可靠、高伸缩的连锁配送软件，支持目前流行的Application Server,如BEA公司的Weblogic、IBM公司的WebSphere等等。 先进的软件设计技术

根据应用的需要，灵活使用各种最新Java技术，既保证了系统的实用性，又保证了运行的高效率，与国内外同类产品比较，SWS系列产品拥有最快的互联网响应速度。完全采用面

向对象的分析、设计和开发技术，系统功能可灵活扩展，适应变化。模块化设计，使各产品既可独立运行，又可以无缝集成，形成了完整的供应链管理系统。

愿赌服输

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有人说，双汇模式是一种赌注，双汇人听了肯定会不高兴。其实双汇人高不高兴并不重要，因为它这一步已经跨出去很远了。我们关心的是，在中国，究竟有谁能像双汇这样“豪赌”信息化。关于这次ERP软件的费用，双汇方面透露的数字是大约5000万元人民币。双汇去年的营业额是大约80亿元，5000万元不过是它的1/160。但是，对一般企业而言，这有可能是一年甚至数年的总产值。

其实，双汇模式的疑问并不在于其内容，而在于它的可行性和可靠性。双汇集团在上信息化之前的调研中，坚定地确认自己的经营模式太过特殊，同时在选择软件及供应商时，没有从国外有经验的大软件商那里获取足够的信心，这是双汇冒险的一个原因。

双汇集团决定建立这种模式的决定性因素是对刘小兵的绝对信任，我们没理由怀疑刘小兵的能力，但完全有理由怀疑这种决策的科学性。因为此前刘在这一领域并没有什么成功业绩，而且，他与双汇先前也没有任何联系，刘坦言在回国之前他甚至都不知道双汇。 另一方面，ERP实施过程中，双汇没有建立相应的规章制度以保证顺利实施。面对实施过程中工作量骤然加大、观念以及工作习惯上带来的无形抵制，双汇的法宝既不是严格的奖惩机制，也不是调整薪酬体制，而是“双汇精神”，这种形而上学的保障，虽然多出于现实的无奈，但其对于未来的不确定性也是显而易见的。

当然，双汇软件作为双汇集团的子公司兼信息中心，好处自不待言。双汇集团通过投资对软件公司实行控制，双汇软件同时也是独立核算的公司，但令人不解的是，集团并没有对这一“信息中心”形成制度或者程序上的制约和应变准备。可以设想，一旦双汇软件“暴动”，双汇集团的信息系统马上就会面临瘫痪的危险，对于双汇而言，损失的绝不仅是信息化。双汇说不会有那一天，但我们还是要替双汇担忧: 既非公司治理结构，也不是客户和实施方的约束机制，仅仅依靠所属关系和职业经理人的职业道德，就可以规避这种可怕的风险吗？ 模式的另外一个内容是，软件公司收编原信息中心负责项目实施，既利于实施和长期服务，又节省成本，不能不说是一步好棋，但并不是所有的企业都会把信息中心出让给软件公司的。在这一点上，模式自身也面临着极大的挑战，所以说，双汇模式包含了很多赌的意味。既然是赌，当然只有两种可能：胜利或失败，但前提必须是，你愿赌服输。 原载于：计算机世界报