浅谈如何在组织优化中与员工谈转岗

浅谈如何在组织优化中与员工谈转岗

作者：汤晓璘

来源：《商情》2015年第20期

【摘要】组织优化过程中的转岗，因其有别于日常人力资源管理中的岗位调整，如何有效进行与转岗员工的沟通是一项较难把握的工作。本文将阐述此类转岗面谈中的难点，并探讨应对中需注意的相关问题。

【关键词】组织优化；转岗；面谈

随着企业业务转型机会的增多，公司组织架构的调整变得日趋频繁。如何通过对组织架构的优化来提升组织效率，留住和强化企业的核心竞争力是很多企业正在经历或即将面临的难题。由于这类变革对组织成员产生的影响主要体现在裁员和转岗两方面，而处于组织关键节点上的管理人员及相关员工，担心组织架构的调整会严重触及个人的权利和利益，于是便对“优化”产生一定的抵触心理，因而无心推动变革，甚至在变革过程中人为制造障碍。

在企业的组织架构优化过程中，HR常常需要协助业务部门一起，与相关岗位的员工进行沟通；尤其是在一些跨部门的调整中，HR甚至需要负责主导这类面谈。因此，能否顺利完成最终优化沟通任务，极大地考验着HR的实战功力。本文主要侧重于在组织优化过程中，如何有效的进行与转岗员工的沟通。

岗位调动，如果是晋级或向上发展，或出于员工个人意愿的调动，沟通就会非常容易。但组织优化过程中的岗位调整，显然不是出于员工个人意愿的调动，更极少有可能藉此获得晋级。从企业角度看，优化过程中的岗位调整的确是业务发展的需要，且企业方面并不想真正失去这部分员工，只是希望他们能够在业务转型中顺应变革，与企业共同寻求新的发展。而从员工角度看，既然并非其个人发展方向的需求，也非其个人意愿的调整，因此员工通常会表示不愿接受调动，而宁愿在这个时间节点上选择以获取一笔经济补偿金的方式离开企业。显然，用人单位与劳动者双方利益出发点不一致，这就必然形成了矛盾。作为HR，如何在此过程中配合业务发展，去协调、沟通和化解此类矛盾，最终完成企业组织优化的任务，则成为HR日常工作中的重点和难点。

那么，在组织优化过程中与员工谈转岗究竟难在哪里？我们又该如何来应对？ 难点一：情、理、法在心理层面的纠结

首先是“情”。转岗对每一位员工来讲，都是一阵强烈的痛，这痛是来自心灵深处的痛，是一种对现状和未来不确定的焦虑。

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1、转岗后的岗位是什么，岗位是否合适以及转岗后的个人发展问题。转岗员工对原岗位的各种操作规程、岗位职责均十分熟悉，换成其他工作岗位后，他们就会感到很茫然，觉得做工作没有头绪，找不到工作的切入点，难以上手；

2、转岗后的收入问题。工作岗位的调整，极有可能会影响到收入。部分转岗人员会从一开始就认定自己是变革的受害者，因此他不会从自己身上去查找原因，也不能正确地剖析自己，找出自身的不足，而是把原因全都归咎到别人身上，片面地认为自己被转岗分流是单位领导和自己过不去，是周边的同事和自己过不去，不能正确理解转岗分流这件事，对组织变革持消极态度；认为转岗分流后，自己就是落难者，心态极不平衡，不能心平气和地接受现实，存在一种消极、悲观、厌世的情绪，容易走极端、发牢骚、讲怪话，有的甚至无理取闹。尤其是一些年龄偏大的员工，他们主观上对变革的接受度低，客观上因为年龄大了，自身的学习能力、接受能力也十分有限，要在较短的一段时间内从一个岗位转到另一个岗位，就会觉得无所适从，感到难以适应；

3、转岗后的心理问题。转岗员工往往总感觉自己低人一等，在众人面前抬不起头来。觉得自己处处不如别人，或觉得别人老用异样的眼光在看自己，自信心大大削减。

由于HR大都具备了很好的同理心，因此也不难了解并理解转岗员工各方面的想法、担忧和顾虑，尤其是与这些员工相处时间比较久了之后，在自身心理上对于即将要面临的与转岗人员沟通这件事上，会产生不小的心理压力；有些资历较浅的HR甚至在潜意识里也会觉得，自己是不是充当了一个加害者的角色。心理上先出现了偏差，于是就变得不好意思或难以启齿，谈起来自然愈发困难了。 应对方法——

事实上，如果HR了解了员工的顾虑，也清楚地知道了公司对于转岗人员后续的各项安排计划后，基于帮助员工走出困境的立场出发，换一个角度来思考就可以形成完全不同的思路。 对于之前岗位胜任能力一般、或是胜任能力有所欠缺的员工，告诉他们：你之前的工作业绩不尽如人意，不一定就是你不努力所致，也有可能是刚好你的强项无法在这个岗位上发挥出来；换一个岗位，能再给自己一次机会去证明，也许在另一个岗位上你可以做得更好。 对于之前岗位胜任能力良好、甚至是优秀的员工，告诉他们：今天要转岗，绝非你的能力问题，而是公司在业务转型过程中，你原先所在的业务模块其本身发生了变化，原来的部门和岗位都没有了，所以就不得不对你目前的岗位做出调整；你之前的工作能力以及业绩结果大家都有目共睹也相当认可，换一个岗位，正是给自己一个机会再一次证明“无论什么岗位，我就是我，我还是我，我一样能够胜任并完成得非常出色”。

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尝试站在员工的角度来看问题，找到其内心真正纠结的点在哪里，是面谈的前提；而学会在任何时候都能给予员工积极正面的引导，避免他们因看不到希望而长时间陷入负面思考，才是HR需要去修炼的软实力。

其次是“理”。组织架构调整时，通常情况下，调整人员的名单相对来说会集中在一些业务能力较弱的、劳动纪律较差的、团队合作意识不强的……也就是业务部门常说的“不好的员工”身上。而这些员工到底哪里不“好”呢？是客观上的业绩结果不好，还是主观上工作态度不好、表现不积极，是员工能力不适合这个岗位，还是随着公司业务迅速的发展，员工在适应变革的过程中表现出与岗位需求的不匹配……由于业务部门的评估标准往往较主观又太笼统，而导致最后与员工沟通时，员工不愿接受，或者直接就堵你一句“那XXX比我还不如呢，你们怎么不优化他？”，顿时让企业在道理上先矮了半截。而业务部门有时为了希望员工尽快地、顺利地接受转岗，也不愿意主动提及员工的不足，反而还会反复声明所谓的转岗对所有员工都是一视同仁的，没有要故意针对谁……诸如此类欲盖弥彰的表述，只会令事件更加复杂，令员工愈加不满，令用人单位频频陷入被动。 应对方法——

古语说得好：“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。转岗分流是一项错综复杂的工作，操作必须公平合理。因此，面谈沟通前的准备工作做得是否充分、考虑得是否全面，就显得尤为重要。

1、确保员工从正规途径获取组织优化的相关信息。企业需要向员工明确，转岗分流这样的组织架构调整是基于对企业战略实施的考虑，是企业在业务发展的关键阶段的必须进行的变革。在正式与员工沟通前，企业应当以书面或会议的形式，在公开的场合向全体员工告知企业目前的经营状况、下一步的战略方向，以及即将进行的与员工本人密切相关的组织变革。切忌在员工完全不知情的情况下就开始转岗面谈；也切忌在企业尚未与员工公开告知前就让小道消息满天飞，导致全员人心惶惶。 2、转岗分流名单的确定。

（1）HR应与业务部门一起确定转岗分流名单的选择标准。首先应选择直接的、与业绩相关的客观性指标；然后选择间接的、与年龄、学历等相关的客观性指标；最后可以是主观性的间接指标，比如上级对其综合表现的整体满意度等。确定名单的过程，一定要经过系统、公正地评估。

（2）基于对员工个人能力的评估，尽可能的为其匹配相对适合的岗位。如果可以为每个待转岗员工匹配至少两个岗位供其选择，将会大大有利于面谈沟通的顺利进行。

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3、转岗后的薪资待遇、转岗培训等相关政策及其它Q&A的应对话术。在开始与员工面对面沟通前，用人单位应当对于员工转岗后的薪资待遇事先明确；对于转岗的培训计划应当事先安排好；对于员工切身利益相关的各项问题，需事先拟定出相应的、统一的话术，以便参与面谈的工作人员能够在不偏离政策的前提下，心中有谱地去面对后续与员工的沟通。 4、对于资历较浅或经验不足的HR，可在各项准备都完成之后，与其它HR进行角色模拟的面谈训练，以帮助其了解和适应实战中可能会碰到的各种状况。

第三是“法”。众所周知，我国相关法律对用人单位的限制向来比较严格。如果用人单位在劳动合同或员工手册中都没有就单位可以单方面对劳动者进行岗位调整的事项事先做出过约定，那么一旦有这样的调整需求出现时，即便确属业务发展需要，用人单位在处理时依然会处处为法律所制约。

企业对劳动者岗位的调整往往会引起劳动者职务、劳动报酬和工作地点相应变动的连锁反应，因此用人单位对劳动者进行调岗会直接影响到被调岗的劳动者的切身利益。基于用人单位在劳动关系中处于管理方的优势地位，现实中的确存在部分用人单位利用该优势随意对劳动者进行调岗调薪，侵犯劳动者合法权益的情况。但同时也有部分劳动者不服从用人单位的合理调岗安排，滥用法律对其权益的保护，向用人单位提出没有依据的请求，进而引发不必要的劳动争议。

应对方法——

作为用人单位在实践中应当注意以下几个方面。

1、用人单位为增加企业竞争力调整经营范围和生产模式需要对某些内设部门和岗位进行合理的调整，因而需要对相应的劳动者岗位进行调整等，这些情况下的调岗应当可以认定是基于生产经营的合理需要进行的；

2、根据不同岗位的薪酬标准，劳动报酬必然会有差别，如果要求用人单位向被调岗的劳动者支付的劳动报酬只能多于调岗前或者与调岗前完全一致，有失偏颇。因此劳动者被调岗后的工资水平可以略低于原岗位工资水平，但幅度不能过大；

3、调岗不能具有侮辱性或惩罚性，该规定的宗旨是在于防止用人单位通过调岗调薪对不服从管理或者与用人单位发生纠纷的劳动者进行羞辱、处罚，或者以此手段迫使劳动者自行提出解除劳动合同，以逃避支付解除劳动合同经济补偿的责任，达到变相裁员的目的； 4、无其他违法违规的情形。

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企业实际在生产经营中可能会存在更为复杂情况，用人单位在认真审查企业生产经营的需要及岗位调动的合理性的同时，不应忽视上述最基本的四要素，注意既要保护劳动者基本权利，又能合理使用用工自主权维护企业的正常生产经营管理，从而实现两者之间的平衡和双赢。

难点二：由于面谈能力及经验的不足而害怕面对转岗分流的面谈

有相当一部分HR对于类似这种面谈，内心是有所恐惧的，他们害怕跟员工面对面谈这类话题。很多HR说，我谈不好，我不知道该怎么谈，怕谈崩了，就想躲开，最好是由业务部门负责人自己谈掉；殊不知，业务部门可能比你更想躲。我们确实看到有一些管理经验丰富的业务部门负责人，是有能力非常专业地来谈妥这些问题的；而确实也有相当一部分的直接上级会跟员工表达：你看，我也没有办法，是HR决定优化掉你的，不是我。所以为了避免业务部门直接主管无奈而出此下策，HR还是在自己应该负责的时候，勇敢地面对问题。 我们可以分析一下看，为什么会害怕这类面谈，究竟怕的是什么？

按照《面对恐惧，从容面对》（Feel the Fear And Do It Anyway）的说法，恐惧有三个层次。

第一个层次是恐惧事情本身； 第二个层次是害怕失去背后的价值；

第三个层次，也就是真正的恐惧，是你觉得自己没有能力去应对这个失去。

比如说很多人害怕公众演讲，这是第一个层次。第二个层次是你发现，自己真正害怕的不是公众演讲，而是怕讲砸。但是在最深的底处，你真正恐惧的不是讲砸，而是自己没有能力面对讲砸的状况。那才是你内心深处的不自信与恐惧。 同样的，当我们害怕跟员工谈优化时： 表面上，我们怕的是跟员工谈优化；

实际上，我们怕的是，你跟员工谈这个话题时，员工不接受；

更深层次的原因，我们担心的是，我们跟员工谈了这个话题后，员工不接受时而表现出来的种种状态，让人不知道该如何应对。比如谈着谈着，员工开始情绪激动，或破口大骂，或哭个不停，甚至有的要死要活；也有少数，倒是不吵不闹，但开始电话场外求助，拿出手机一副我要跟我的律师先谈谈的样子……

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我们担心的无非就是当这些状况出现时，我们不知如何应对，所以我们也就害怕去面对。 战胜恐惧除了面对它，更应该了解害怕背后真正的原因。如果对于这些担忧，我们事先都有了应对的方案，那所有的恐惧都将不复存在。 应对方法——

面谈沟通时的注意事项：

1、试想你是被面谈的员工，哪些理由能让你相信，接受调动真的对自己有好处，找出至少三条；

2、真诚面对员工，相信自己是在帮助他尝试新的可能性，跟他一起寻找突破口，而不是在跟他宣读判决书；

3、面谈沟通时，要注意倾听，让员工说出自己的想法和担忧，再和他一起评估这种担忧出现的几率以及我们应该如何来看待这种不利状况出现的可能性；

4、不要试图一次谈成，适当给他一个思考和消化的时间；但也要避免拖太久，后续要及时跟进；

5、对于可能出现的极端状况，心里要有预案。

当我们与员工坐下来进行面谈时，如果经过彼此的沟通，能让员工的内心重新燃起一丝希望；在交流中，能在员工的心里帮他一起推开另一扇门，那么员工将看到一个更为光明的未来。他们会重新有勇气开始挑战下一个里程碑，再次以积极的心态来证明自己的实力，这就构建了一个良性循环。

反之，当我们与员工坐下来对谈时，如果经过双方的沟通，员工更加不知所措，思维必然陷入僵局，越想心里越没底，越想希望越渺茫，于是负面情绪加重，消极心态泛滥，随之而来的恶性循环也必将令用人单位愈发被动。

企业希望通过组织架构优化来奠定长期良性发展的基础，这其间需要所有员工的共同努力。如果用人单位各级管理人员正确掌握了跟员工对谈的方法，那就一定能够在情、理、法中间找到每个员工不同的问题针结，从而拿出一个最优的方案来。 参考文献：

[1]韩晓鸿.浅议企业转岗分流的五个环节.经济师，2003/07