对360度绩效反馈计划及其操作环境的再认识

对360度绩效反馈计划及其操作环境的再认识

【摘 要】：360度绩效反馈计划是从西方引进的绩效评价技术，这种反馈着眼于未来，是用于员工的发展、组织业绩的改善和绩效开发的工具。它适合用于组织结构扁平、工作协作要求高、员工卷入程度高的团队型组织，不适合用来进行行政管理，不适合把这种技术得到的反馈结果直接与员工的奖罚、晋升等挂钩。因此，该计划不是任何组织在任意阶段都适合引进的绩效工具。

【关键词】：绩效考核；360度绩效反馈计划；绩效开发

引言

360度绩效反馈计划被当成一种新的潮流，新的考核方法越来越多地被我国企业管理者所采用，以期望改变组织当前欠佳的绩效状况。然而，360度绩效反馈计划产生于西方国家。他们的社会文化环境和组织文化与我国的文化环境有很大的差别。许多企业在没有真正了解360度绩效反馈计划，也不知道360度绩效反馈计划施行的环境要求，更没有预测该计划对本企业到底能够发挥什么作用的情况下，仅仅因其流行、新颖，在某些企业取得过成功，就盲目地将其引入到本企业中来。有的企业在引进360度绩效反馈计划后取得了良好的效果，但还有不少的企业没有达到预期的目的，有的反而还出现了负面效应，对组织的文化和人际关系造成冲击。由此可以看出，360度绩效反馈计划并不是任何组织在任何发展阶段都适合引进。如果对360度绩效反馈计划没有充分的认识而盲目引入，则可能带来失败。要引入360度绩效反馈计划，首先得对绩效考核有一个重新认识，要转变传统中不恰当的绩效考核观念。

一、传统绩效考核中的误区

传统的绩效考核维度比较单一，主要是由上级主管对员工进行评价，它是在”设想主管人员有资质进行客观评价”[1]的基础上进行的。这种评价方式的注意力主要集中在员工的个人努力和已经取得的成就上。它忽视了这些成就取得的方法和手段，因此有可能造成那些为了达到目的而不择手段的人和那些看起来比较忙的人更容易获得较高评价。一旦那些通过践踏他人来达到目的，和那些看起来忙而事实上并非如此，或不是忙于公事的人获得较好评价，这将会给组织树立起一个极为恶劣的”榜样”。

另外，传统绩效考核还容易走入两个极端：第一个极端就是对绩效考核没有正确的认识，把绩效考核看成是人力资源部门在”例行公事”，不予支持配合；多数组织会走到另一个极端，那就是：把考核结果完全与员工的奖惩、晋升等重大利益联系在一起，这样做的结果将可能是绩效反馈者在利己主义本性的驱使下，在绩效反馈时故意提供虚假的绩效信息，以达到使反馈者本人或其所在的部门获得更好评价的目的。甚至一些组织（特别是公共部门）把绩效考核看成是”年终奖金”的分配方式。如果以这种态度来进行绩效考核的话，将从根本上歪曲

考核的目的，并且这样得来的结果也不可靠。

二、绩效考核的目的与360度绩效反馈计划

绩效考核要着眼于未来，与组织的文化、战略相结合，服务于员工的发展、业绩的改善和组织绩效的开发。它”不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。这也是有效的绩效管理的目的，也可以说考核目标的实现最终代表现在组织整体效益的提高。”[2]

360度绩效反馈计划就是在这样的考核目的下建立起来的一套评价体系，所以有人力资源专家认为：与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。这种理念就是要弱化、改变员工已有的那种把绩效考评看成一种监控、管理手段的观念；向他们传达一种新的信息，那就是360度绩效反馈计划是以员工的未来发展为导向的；是一种对工作结果的反馈方法；是服务于公司战略目标和员工职业发展的工具，而不是管理人员对员工进行管理、监督的手段。实施360度绩效反馈计划的目的就是要通过及时的绩效反馈，创造一种团队协作、共同发展的氛围，增强员工绩效感，使个人、团队业务和公司目标结合；提前明确要达到的目标结果和需要的具体行为；提高管理层与员工之间的对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；发现工作中的失误与不足并为寻求最佳解决方案提供参考；实现在工作要求、个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳的契合点，以促进绩效开发。

如简单地以传统的绩效考评观念来对待360度绩效反馈计划，将运用360°绩效反馈技术手段得到的绩效信息与员工的奖惩、晋升等重大利益联系在一起，在我国人们需求层次还不高的状况下，绩效反馈者将会出于个人利益考虑而故意歪曲所提供的反馈信息。的确也有一些案例表明，当绩效评价结果主要被用于进行监督、管理（如奖罚、晋升等）而不是绩效开发的目的时，绩效反馈者就会通过政治手段、行政手段或其它组织不期望的行为来故意改变评价结果，以达到自我保护的目的。即便管理人员知道评价结果的公正性受到影响，但可能也爱莫能助。正如一位人事主管非常恰当的说：”一个人通过践踏其他两个人来达到自己的目标，你都不能扣除其5%个人收入增加额。”[3]就算绩效反馈者在主观上不愿提供虚假信息，也会不自觉地考虑到个人得失，而更容易受到晕轮效应、成见、仁慈效应、集中趋势、近因、情感和自我服务偏见的影响，从而影响评价结果。另一方面，在这种绩效评价认识下得出的评价结果，被评价者也会质疑其公正性，从而造成组织人际关系紧张。

360度绩效反馈计划是用于员工职业发展，绩效开发的工具，所以最好不要将它与员工的奖罚、监督、晋升等直接挂钩。正如罗宾斯所说”尽管它（360度绩效反馈计划，作者注）是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但将它用于对其报酬、提升或辞退的决策是不合适的。”[4]最好将它用于它本来的目的，即员工职业发展和组织绩效的开发。正如加里oo德斯勒研究得出的那样”一般而言，这种绩效反馈通常被运用于培训和开发，而不是用于加薪。”[5]将其用于绩效开发目的，组织上下就会对这一技术有一个适应的

过程。当员工发现自己所提供的绩效信息不但不会对自己带来不利影响，反而对自己的职业发展大有帮助，那么员工就会在这一过程中逐渐地认可和接受360度绩效反馈计划，也更易于把它当成绩效改善的工具，而不是把它当成严厉的考核手段从心里加以抵制。当人们能用这样的观念来评价别人，员工就会真诚地提供绩效信息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议。因为他们知道，大家的评价是为了自己的发展和能力的提高，被评价也人会感激他们的所提出的建议。

三、引进360度绩效计划的环境要求

360度绩效反馈产生于西方国家，是在他们特定历史时期，在特定文化背景下的产生的。它虽然是一种有效的绩效开发工具，但也并非适合每一个组织在任何发展阶段引入。它与组织文化环境、组织结构、甚至是社会文化背景密切相关。

不同的组织类型适合不同的绩效评价方式。360度绩效反馈计划也不是适合每一个组织。该计划是要从全方位、多角度来反映员工的工作。它特别重视反馈的过程。对那些希望通过上级、同事、顾客、下属等来得到的多种工作反馈的组织成员来说，这一过程可以增加他们的参与感，实现”反观自身”的目的；对管理人员来说，通过这一过程可以得到有关员工绩效中准确的评估结果，来为员工发展和绩效的开发服务。所以360度绩效反馈计划”尤其适合用于那些实行工作团队、员工卷入、质量

管理等方案的组织。”[6] 爱德华兹和埃文也认为，”360度绩效评价和反馈增加了准确性，有利于企业文化的培养。而这种文化是以参与、授权、集体协作和提高生产率为目的的。”[7]可见360度绩效反馈更适合授权充分、员工参与程度高的团队型组织。对于那种高度集中、集权和高度控制的组织和组织文化传统的企业不适合。因为360度绩效反馈要求组织成员（上级与下级）甚至服务对象的参与。而这些在高度集权、高度控制的组织中几乎难以得到实现。

360度绩效反馈计划也不是在组织任意发展阶段都适合引入。在组织在形成、振荡阶段，组织目的、结构、领导方面存在大量的不确定性。这两个时期，组织内部冲突突显，组织文化也正在成形成当中。这时的组织可能更适合高度集中、集权的管理方式，所以不适合引入360度绩效反馈计划。一旦组织发展进入了规范、执行阶段，这两个阶段，组织文化已形成、成员认同度高、控制幅度逐渐扩大、结构也趋于扁平、授权充分，这时是考虑引入360度绩效反馈计划的时机。当然，有的组织无论在什么发展阶段，其权力集中程度、控制程度都是相当高的，组织结构也趋于高耸，这样的组织就不适合引入360度绩效反馈计划，如政府部门、警察系统等。在这样的组织中实行360度绩效反馈计划，可能因为专断、文化震荡导致员工缺乏安全感、对组织忠诚度的消失、监督失效等。