绩效考核系统的研究和设计

Ｎｏ．２，２００９　现代商贸工业　Ｍｏｄｅｒｎ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｔｒａｄｅ　Ｉｎｄｕｓｔｒｙ　２００９年第２期　绩效考核系统的研究和设计　曾召庆　（西安石油大学经济管理学院，陕西西安７１００６５）　摘　要：好的绩效考评体系能够比较真实的反映员工的工作能力及其工作对企业的实际贡献和效果，并以此作为员工　薪酬发放、晋升培训等的依据，使员工的工作得到企业的充分认可。因此，企业应根据自身的实际情况，建立适合企业自身　的一套合理有效、切实可行的绩效考评体系，这对于现代充满竞争的市场经济中的企业来说是极为重要的。　关键词：绩效管理；绩效考评；关键绩效指标　中图分类号：Ｆ２７２．９２　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７２—３１９８（２００９）０２—０１３８—０２　设计不科学，标准欠缺、标准与工作的相关性不强、主观性　的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势　太强、过于单一和标准没有量化等，这都会成为绩效考评的　都将是非常短暂的。只有持续构筑人力资源竞争力的企业　障碍。　才能基业常青。本文的研究试图从实践的角度出发，围绕　２．３考评的过程不公开　快速变化的顾客需求，迅猛发展的技术变革，锐不可当　绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则，对员工　论与实际相结合的研究方法，来对延长石油公司目前的绩　的评价要公开，以此取得上下认同。对中层管理人员的考　评也要做到公开，既要让上层的领导明白其下属对他的评　效考评过程进行研究，同时提出新的改革方案。　价，也要让下属理解其上层领导对他的认识。只有这样才　１　延长石油公司绩效管理现状　着如何改善延长石油公司的绩效考评方案而展开，运用理　其过程不　延长石油公司自２００４年起开始初步实行绩效管理，相　能继续推行绩效考评，在延长石油公司的考评中，够公开，上层对下属的考评结果不过问，下属也认为上层的　应的也制定了很多有关绩效考评的相关管理规定，如工作　评价与我无关，这种“暗箱操作，盲人摸象”的现象，是不利　日志，月度、季度、年度考核表，以及不同岗位的经济责任制　于绩效考评的深入开展，也不利于充分发挥其应有的作用。　考核办法等等。　考评的过程，应是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。　但通过对延长石油公司现行的绩效管理方法的分析，　通过考评，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进　我们发现这样的绩效管理存在着诸多的问题，首先其绩效　行激励和指导；也要使下级知道上级的评价和期望，根据要　考评的开展并没有发挥其应有的作用，也就不可能实现其　求不断改进和提高。唯有如此，员工考评才能达到较好的　目的。针对国有大型企业的现状，吃大锅饭搞平均主义的　效果。但是长久以来，这种墨守成规，流于形式的考评方式　现象仍然很严重。这就需要不断发展和完善绩效管理体　已经根深蒂固，想要改变并不容易，所以要想使绩效考评取　系，也就意味着必须做好绩效考评工作，使其充分发挥自身　得成效，就要使整个考评过程公开地进行。　的作用，从而实现服务于企业战略目标的实现。　２．４没有更合理的公司制度配合　２　延长石油公司绩效管理存在的问题分析　２．１工作分析不完善　绩效考评是一种连续性的管理过程，因此必须要制度　化。延长石油公司的绩效考评体系虽然也制定了一些规章　延长石油公司是省属的市级公司，每一个岗位的岗级　制度，但还不够合理和完善。绩效考评既是对员工能力、工　制定全省都是统一的，而且是在十五年前制定了，以后就从　作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种　未改变过。十五年后的今天，各种情况都发生了翻天覆地　预测，因此只有程序化、制度化的进行考评，才能真正了解　的变化，很多岗位的重要程度在排序上与以前有了很大的　员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩　不同，岗位职责也有了交叉和重叠。因此，很多岗位没有一　效管理。在延长石油公司的绩效考评中，缺乏合理有效的　个明确清晰的岗位职责描述，或是有但比较笼统和含糊，又　公司制度的配合。干部考评一年一次，一般员工考核按月　或者是不再符合实际情况。企业内部各工作团队及人员工　度进行．但并没有就考核的方式、方法、程序及结果的运用　作职责的界定也大多是模糊不清的，造成多头管理，解决问　作出规定。使考评工作仅作为一项任务去完成，而并没有　题相互扯皮，出现问题相互推诿的现象。这就自然导致难　使其本身成为完善管理体系的组成部分。没有制度配合或　以对员工工作职责完成的好坏进行衡量。有奖大家一起　者制度不完善，员工不关心考评的过程，也不在意考评的结　领，有了责任却找不到人来承担。　果，绩效考评工作就失去了意义。　２．２绩效考核的标准设计和使用方法不科学　３建立完善的延长石油公司绩效管理考评体系　在没有完善好工作分析之前，标准设计和使用方法都　３．１优化组织结构　会成为空谈。但是在完善了工作分　之后，绩效考核标准　（１）对人力资源管理部门进行整改。由于企业的发展　作者简介：曾召庆（１９７９一），男，统计师，西安石油大学经管学院项目管理专业工程硕士在读。　一１３８—　Ｎｏ．２，２００９　现代商贸工业　Ｍｏｄｅｒｎ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｔｒａｄｅ　Ｉｎｄｕｓｔｒｙ　２００９年第２期　的限制，没有设立专业部门来管理公司的人力资源，公司仅　书和实际的工作要求，就考评期的主要工作任务、考评的标　设有人事处，但主要工作都是行政方面的工作。历来人事　准及指标的权重等内容与被考评人面谈，共同确定考评的　处都作为一个权力部门来面对员工，而不是服务部门，而实　指标、权重。　际上，人力资源管理要发挥其效能。首先要树立人力资源部　（２）进行考核评分和汇总。　门是服务部门而不是权力部门。　各考评人对被考评人进行考评评分，中层管理人员的　（２）明确各部门使命及定位，明确界定部门职权和岗位　各考评评分表由公司分管副总经理、同级其他部门经理和　职责。　本部门员工考评。完成员工绩效考评评分表之后，由考评　（３）优化管理组合。　３．２进行正确的工作分析撰写岗位说明书　（１）进行正确的工作分析。　机构进行汇总，由公司行政人事部负责统计汇总考评的得　分　公司一般员工考评也可以从三个纬度来分析，涉及到　工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作相　的主要指标内容有员工的基本能力、业务能力、工作的质量　关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务　的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即　制定职位说明书和职务规范的系统过程。工作分析是一项　细致性技术含量很高的工作，任何环节做不好，都可能会导　致工作说明书反映的内容失实和不科学，对其他工作也就　不能起到应有的指导作用。进行工作分析，明确各岗位的　职责及权限，从而对公司的整体改革起到基础性的促进作　用。　（２）撰写岗位说明书。　规范的工作说明书包括工作名称、工作活动、工作程　序、物理环境、社会环境、聘用条件等５个方面，它主要是要　解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、　工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作　流程与规范等问题。而职务说明书，旨在说明担任某项职　务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般　要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力　量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度ｌ心理要求：观　察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交　往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。　３．３制定考评标准　随着对各层级考评指标的确定，在相互协商达成共识　的基础上，制定考评标准。考评标准分为对部门的考评标　准和对人员的考评标准。部门的考评标准一般情况下会是　由部门的第一责任者与公司的第一责任者签订责任书，结　合层层分解的部门确定考核标准。　对不同层级的关键绩效指标的考核，最后都会落实到　具体不同层级的工作人员。对公司层关键绩效指标的考　核，会落实到公司的分管领导；对部门层关键绩效指标的考　核，会落实到部门管理人员；对岗位关键绩效指标的考核，　会落实到不同岗位的工作人员。中层管理人员的绩效指标　可以从任务绩效、管理绩效、周边绩效来进行分解，每一维　应的绩效也都包括不同的指标项目，这在后面的实例中会　有详细的介绍。一般人员的绩效考评标准是比较灵活的，　可以按照上述的分等级进行考评的方式。也可采用个体排　序法，这种方法也叫做排队法，就是根据员工在某个方面的　表现或总的表现，按最好到最差依次排队的方法。　４绩效考评的实施　（１）制定考评期的工作计划。　设计中层管理人员的考评指标、考评标准和权重及考　评期，考评机构根据中层管理人员和一般员工的岗位说明　和数量、员工的合作精神、创造力、主动性、学习能力、工作　态度和出勤率等等；不同岗位的一般员工会有不同的考评　侧重点，其方法和表格的设计以及其各维度权重和个指标　项目的权重设计与上述方式相类似。一般员工绩效考评评　分表由直接上级和相关同级员工进行考评。一般员工的得　分也是多人评分总和的平均值。考评期末，考评者依据考　核要求和步骤，综合考评期收集到的考核信息，根据既定的　绩效指标，评价标准，客观、公正的对员工进行评价。　（３）考评反馈及考评结果的应用。　绩效考核工作应着眼于有利于组织绩效目标的实现和　员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是公开　的。当考评的最终结果确定以后，及时的将考评的结果反　馈给被考评者是非常重要的，如果缺失了这一环节，被考核　者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些　方面需要改进，绩效考评的目的和意义也会丧失，使绩效考　评再次流于形式。考评结果反馈给被考评人，也可以在一　定程度上确定被考评人对考评体系的认可程度。有了绩效　反馈，业绩好的员工可以得到大家的认可，有利于鼓励其创　造更好的成绩。如有员工对考评结果不认可，也可以通过　申诉的方式提交公司考评委员会再次审核确认，考评委员　会应及时将审核意见反馈，保证考评的顺利实施。将考评　结果合理应用于人员的奖惩、调动．培训等实际工作中，是　达成考评目标的过程。如果不充分运用考评结果，流于形　式，敷衍了事的考评会造成很大的负面效应，会使工作人员　丧失对绩效考评的信心。经过确认后的考核结果应及时归　档，同时将考评的结果与实际结合应用，作为公司在薪酬、　奖惩、培训、员工发展、岗位调整等方面做出人事决策的依　据。　参考文献　［】］付亚和．许玉林．缋效管理［Ｍ］．上海：复旦大学出版社，２００３：１７９　—１８２．　［２］黄浦刚．绩效考核与管理案例［Ｍ］．北京：电子工业出版社，２００５。　８７—９Ｚ．　＇Ｉ３３陈凌芹．缋效管理［Ｍ］．北京：中国纺织出版社．２００３．　［４］王璞．人力费源管理咨询实务［Ｍ］．北京；机械工业出版社，２００３。　２３—２８．　［５］林傻杰．平衡记分卡导向战略管理［Ｍ］．上海：华夏出版社，２００３：　６６一一６８．　［６］陈艳教，与跨国公司人力总监面对面［Ｍ］．哈尔滨：哈尔滨出版　社，２００４：９８一ｌＯ３．　・－——１３９—－——