上海第二工业大学
毕业设计(论文） 供应链管理下的物流管理
学生姓名： 陈韬 学 号： 06426424 指导教师：
【摘要】
供应链管理是一种有效的管理方法,而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征,表现出集成化优势,进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率,使企业创造更大收益成为可能.本文首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念,分析了供应链管理体系下的物流管理,并对应注意的问题进行了说明。
【关键字】
供应链管理 物流管理 供应链物流系统
【引言】
20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作,供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势,企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。
目录
引言、摘要
供应链管理和物流管理的概念
（一）物流管理 1、物流管理的概念 2、物流管理分类 3、“物流”发展的六个阶段 4、企业对物流活动的认识 5、物流领域的内涵 （二)供应链管理 1。1、供应链概念
1.2、供应链管理思想的演化背景 2。1、供应链管理的定义 2.2、供应链管理的基本理念
2.3、供应链管理的特征 2。4供应链成员间的关系 2。5、供应链管理的原则 2.5.1供应链管理的四个要点
2。5。2供应链管理的基本原则
第二章、供应链管理下的物流管理——第四方物流
1、第四方物流的概念
2、第四方物流管理的基本内容 3、第四方物流的特征 4、第四方物流的价值
4。1第四方物流的价值贡献
4。2第四方物流通过其对整个供应链产生影晌的能力来增加价值 5、第四方物流的运营方式
第三章、供应链管理下物流管理的应用
1、供应链管理在物流中应用的必然性 2、供应链管理体系下物流管理的特点 3、供应链管理体系下物流管理的功能 4、如何协调供应链管理和物流的关系
第四章、供应链管理下物流管理的应用在企业中的具体应用 第五章、总结
一、供应链管理和物流管理的概念
（一)物流管理
1、物流管理的概念
物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动.广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别.由此可以看出，供应链管理源于物流管理,物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此,物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础.
2、物流管理分类
由下图可以看出制造业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流.
销售物流 （运输） 原材料零部件供应商 接收保管付出 厂家 生产 接收保管付出 （运输） 外部仓库 销售物流 （运输） 其他工厂物流中心 （运输） 销售物流 （运输） 批发业零售业消费者 （接收、保管、付出）
物流中心 公司内部物流 生产物流 公司内部物流 公司内部物流 销售物流
退货物流
废弃物流
（1)采购物流.将采购的原材料，零部件由供应商处运人厂内，包括由销售
点回收（采购)容器。以重复使用的回收物流。
（2）厂内物流。将所采购的原材科和零部件入库、保管、出库。将其生产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库.物流中心和工厂仓库的这种将产品进行入库、保管、出库等一系列的产品流动称为厂内物流，厂内物流还包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装，流通加工等。
(3）销售物流.将商品从工厂、物流巾心或外单位的仓库送到批发商、零售商或消费者手中的运输，配送称为销售物流.销售物流还包括将商品送到外单位仓库的运输和配送。
(4)退货物流。与已售出商品的退货有关的运输、验收和保管。
（5）废弃物回收物流。有关废弃的包装容器、包装材料等废弃物的运输、验收、保管和出库,
3、“物流”发展的六个阶段
日通珠合研究所编辑的《物流知识（第3版）》将物流管理的发展划分为下述六个阶段。
(1）第一阶段:物流前期,物流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进行.只是按生产和销售部门的要求进行保管和运输。
(2）第二阶段:个别管理期。物流成本意识的出现期，这一时期只有保管部门或发货部门在努力降低成本。
（3）第三阶段.综合管理时期，作为一项独立业务开始建立物流管理部门,采取措施综合解决各种物流功能的优化组合问题。这里生产和销售是物流的前提，
（4)第四阶段。扩大领城时期。物流影响生产和销售的阶段.对于生产部门来说，应该在产品设计阶段就从物流的角度考虑问题。。在物流效率、统一包装规格、生产计划的灵活性等方面提出要求；对于销售部门，则在接受订货的计划性、订货的数量单位及交货期限等方面提出要求。在这一阶段，追求“第三利润源泉\"的企业增多，过去曾把这一阶段视为终极阶段.
（5）第五阶段：整休体制时期.物流进入小批量、多品种发货的新时代.为创进新的物流形象.整个公司必须取得共识。这一阶段多建立以生产和销售人员为委员，以负责经营的主要领导为委员长的委员会制度.建立启这样的制度之后。物流就成为生产和销售本身的一项内容，物流部门则只要运用物流知识和物流信息建立物流系统即可.
(6）的第六阶段:生产、销售、物流一体化时期。作为第一步，首先将不同商品的售出情况、发货及脱销情况，库存及进货情况与销售，生产计划进行比较，将现有库存与基准库存量(库存计划）进行比较，定期进行这一工作.找出计划与实际情况的差异，并据以提出解决方案.修订生产计划和与之相关的采钩计划及其以生产，销售计划为前提的物流计划。这种修订是各个时期与销售状况相适应的,包括生产和物流的整个企业运作的修订，也就是我们所说的建立以物流信息为核心的一体化系统.
4、企业对物流活动的认识
企业对物流活动的认识和措施的变化，大致可分为以下四个阶段,下表物流作用的变化：
1.1955年—1964年 切实保证运力的时代，还没有“物流这一统一观念 2.1965年—1974年 对物流成本进行管理的时代，用物流部门的效益来评价物流，“第三利润源泉”成本为中心的机制。 3.1973年石油危机以后 从销售效果的角度来评价物流，“销售功能的部分”，“销售竞争手段”，“企业竞争力之一”，“战略性物流”。 4.1985年—1994年以后 综合物流时代，从企业经营效果的角度评价物流，“生产销售一体化”，“供应链管理” （1)切实保证运输的时代（1955年-—1964年)。这个时代是供不应求的时代，由于经济急速发展。企业的重要任务是切实保证运输能力。
(2）对物流成本进行管理的时代（1965年一1974年)。由于生产的优化组合，市场销售竟争激烈，企业效益难以保障，降低成本的间题日益突出,因而将物流作为“第三利润源泉”.这时为降低企业物流成本，推行所有的物流合理化措施。
(3）从战略的高度考虑物流的时代（1975年一1984年）。经济进入低增长的时期，由于销售竞争激烈的结果.不仅商品要创造独自特色，物流也应创适独自特色.这一时期,企业将物流作为销售竞争的手段之一也就是将物流看作是销售战略的一环.
（4）综合物流的时代。这个时代是生产销售一体化时代。物流的功能不只在于满足生产和销售的要求，而是把物流和生产、销售看作是一个整体，使物流成为企业经营战略的重要方面.
5、物流领域的内涵
过去将物流认作是“把生产的商品送交消费者”或“将所需要的东西在所需要的场所和所需要的时间以适当价格送交消费者”的各种活动。也就是说以前人们指的物流,主要指的是销售物流（包含公司内部物流)。以后随着物流现代化和效率化的需要，物流的内涵也随之拓展.
（二）供应链管理
1．1、供应链概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 关于供应链概念的相关定义有很多。根据这些定义，可以将供应链用下图来进行描述，从图中可以看到，供应链一般都具有如下几方面的特征：
供应商的供应商 供应商 供应商的供应商 核心企业 用户 用户的用户 用户的用户 供应商的供应商 供应商 供应商的供应商 用户 用户的用户 用户的用户 物流和服务流 资金流
（1）供应链的每个节点都是供应链必不可少的参与者
从范围上看，供应链把所有对成本产生影响的和产品满足顾客需求的过程中产生作用的每一方都考虑在内,包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务商、直到最终用户。供应链上的节点企业之间应该是供需协调、物流同步的关系。
（2）供应链是一条物流链、信息链、资金链和增值链
供应链不仅是一条连接从供应商直到最终用户的物流链、信息链、资金链,而且还是一条增值链，它能使所有参与者共同受益,物流在供应链上因加上、包装、运输、配送等过程增加了产品的价值，可以给相关企业带来增值收益.
（3）供应链是由若干条线状的链集成的网链结构
一个企业可以既是某条供应链的成员，同时又是另一条供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构。供应链往往由多个、多类型、甚至多国企业构成。 供应链管理的概念
1.2、供应链管理思想的演化背景
早期供应链管理的重点在于库存管理。管理者将库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段,通过各种协调方法，在产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间寻求平衡点，并以此为依据确定最佳的库存投资额。将这一思想与“二律背反”原理相结合，当时的人们认为，供应链管理的主要工作任务就是对库存和运输进行管理。
当代的供应链管理则把供应链上的各个企业当作一个不可分割的整体,使供应链上的各企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。20世纪90年代以来，随着科学技术的不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场逐步形成,企业为了适应这种全球化竞争的需要而导致了供应链管理思想的这一深刻变化。
2.1、供应链管理的定义
供应链管理是一种管理思维的创新，有效的供应链管理已经成为企业赢得竞争优势的熏要源泉。目前，国际上还没有公认的供应链管理的定义，国内外的不同学者对此亦有着各种不同的着法。
供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,以最小成本为客户提供最大价值的过程。
供应链管理是在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体,并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本.供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理,通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本,缩短交货时间,改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。
2.2、供应链管理的基本理念
供应链管理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将恰当数量的商品在恰当的时间送达到恰当的地点。
2。3供应链管理的特征
1。供应链管理理的职能
将管理的基本职能运用到供应链管理之中，对产品生产和流通各个环节所涉及的物流、信息流、资金流和价值流以及相关的业务活动进行计划、组织、指挥、协调、控制,以实现供应链的最佳组合和效率的最佳发挥。
2.供应链管理的全面性
供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。在供应链中的每一参与者都是管理者，同时也都是被管理的对象.他们都对供应链的业绩具有影响.
3。供应链管理的层次性
供应链管理是围绕着把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来展开的，这说明供应链管理具有整体性。但是，供应链管理还具有多层次性,如分战略决策层、运作管理层和执行控制层等.
4．供应链管理的目的性
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本达到最小.这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存,而在于采用系统方法来进行总成本控制。
2.4供应链成员间的关系
1．供应商与厂商的关系
供应商是厂商进行生产活动所需原材料、零部件、产成品、工具和设备的供应者。作为需求方的厂商，应及时向供应商提供一定时期内物料购入量的数据，以便供应商组织生产和供应，反过来，供应商也应积极行动以保证供给，同时还应深入了解厂商的需求，与厂商合作开发质优价廉的新产品。
2.厂商与批发商的关系
批发是厂商销售的主要渠道，批发商要对厂商承诺一定时期的销售保证，厂商既要保证对批发商的供应渠道畅通，还要与批发商分担库存风险。
3，批发商与零售商的关系
批发商是零售商的上游货源提供者，零售商直接承担商品的最后的销售功能.零有商的业绩直接影响到整个供应链的所有上游企业，由此可见零售商在供应链上的特殊地位.零售商反馈回批发商、厂商的顾客信息对供应链的进一步运行具
有特别的作用.批发商与零售商应共担库存风险，零售商应对批发商保证一定时期的销售，以拉动供应链的运行.
4。物流企业与供应商,厂商、批发商和零售商的关系
在实施供应链管理的情况下，供应商与厂商、厂商与批发商、批发商与零售商之间的物流活动一般都由专业的物流企业（物流服务提供商)来承担。物流企业为供应链产品的空间和时间位移提供质量保证。
供应链成员间的关系是一个合作协调的过程.虽然实际的供应链可能不会完全按以上关系罗列,比如厂商可能直接面对零告商、厂商与零售商之间可能有多道批发环节等,但隐藏在其相互关系之后的日标总是一致的，
2.5、供应链管理的原则
从上述关系的分析中可以看出，不论哪一种类型的供应链都存在两个基本的共同点：第一，供应链中合作成员要通过信息公开、信息共享、计划共有、业务共同化等手段,积极为合作者提供利益；第二，合作成员的风险分担方式对消除供应链瓶颈，取得合作利益具有积极意义。
2.5。1供应链管理的四个要点
（1)供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。
（2）供应链管理是全过程的战略管理,必须会从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，可能由于信息的局限或失真，导致计划的失败.
（3）不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中,不把库存当做维持生产和销售的措施,而将其看成是供应链的平衡机制。
（4）供应链管理采取新的管理方法,诸如：用总体综合方法代替接口的方法:用解除最薄弱链寻求总体平衡；用简化供应链方法防止信号的堆积放大：用经济控制论方法实现控制等.
供应链管理在欧洲国家较为盛行，这和欧洲对物流的认识有关.在欧洲的物流观念中，始终强调综合的观念而不大强调分离的观念。英国采用的新的综合物流观念强调总体战略目标，而不是某一环节如何先进，它在这方面处于领先地位.
2。5.2供应链管理的基本原则
（1）以客户为中心的原则。
（2）贸易伙伴间密切合作,共享利益，共担风险的原则,
(3）应用信息技术(如标识ID代码、条形码、POS扫描及电子数据交换技术等），实现管理口标的原则。
（4）根据市场需求的扩大,提供完整的产品组合的原则，
（5)根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原则.
（6)根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原则。
二、供应链管理下的物流管理—-第四方物流
1、第四方物流的概念
随着科学技术的进步和市场的统一，供应链中的很多供应商和大企业为了满足市场需求，将物流业务外包给第三方物流服务商,以降低存货的成本，提高配送的效率和准确率。但是，由于大多数第三方物流企业缺乏系统的全面整合能力，加之全球化趋势导致的供应链网络范围的不断扩展，使得企业在外包物流时不得不将业务外包给多家第三方物流服务商.这一做法无疑会增加供应链的复杂性和管理难度。
市场的这些变化给物流和供应链管理提出了更高的期望，在客观上要求将现代网络技术、电子商务技术和传统的商业运营模式结合起来，以便在供应链中构造一个将供应链的物流外包行为进行链接的统一主体，而不是以前的分散无序状态。从管理的效率和效益看，对于将物流业务外包的企业来说,为获得整体效益的最大化，他们更愿意与一家公司合作，将业务统一交给能提供综合物流服务和供应链解决方案的企业。而且,由于在供应链中信息管理变得越来越重要，也有必要将物流管理活动统一起来，以充分提高信息的利用率和共享机制,提高外包的效率。供应链管理中的这些变化，促使很多第三方物流企业与咨询机构或技术开发商开展协作，以增强竞争能力,由此而产生了第四方物流(Fourth Pasty Logistics。4PL）。
美国埃森哲公司最早提出了第四方物流的概念,并依据业务内容对其进行了定义:第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案.近几年国外己兴起了第四方物流的研究与试验。
2、第四方物流管理的基本内容
（1）执行：承担多个供应链职能和流程的运作.4PL开始承接多个供应链职能和流程的运作责任.其工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管
理的运作，包括:制造,采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理，和行政管理。尽管一家公司可以把所有的供应链活动外包给4PL，通常的4PL只是从事供应链功能和流程的一些关键部分。
(2)实施：流程一体化，系统集成和运作交接。一个第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程优化，客户公司和服务供应商之间的系统集成,以及将业务运作转交给4PL的项目运作小组.项目实施过程中应该对组织变革多加小心,因为“人”的因素往往是把业务转给4PL管理的成败的关键。最大的目标，是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得非常无效，因而局限了方案的有效性，影响了项目的预期成果。 （3）变革-—通过新技术实现各个供应链职能的加强，变革的努力集中在改善某一具体的供应链职能.包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持。在这一层次上,供应链管理技术对方案的成败变得至关重要。领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理,共同组成最佳方案,对供应链活动和流程进行整合和改善。
(4)再造—供应链过程协作和供应链过程的再设计。第四方物流最高层次的方案就是再造。供应链过程中真正的显著改善，一是通过各个环节计划和运作的协调一致来实现，二是通过各个参与方的通力协作来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致。同时，技术在这一过程中又起到了催化剂的作用，整合井优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运作。
3、第四方物流的特征
(1）、信息化程度高。
第四方物流的信息系统是由专业化的服务商提供的，因而信息化水平比较高。
(2）、涉及面广.
第四方物流的业务涉及到供应链结构的确定、供应商评价与选择、生产计划、库存与配送管理、营销管理以及产品开发等,这大大超过了第三方物流的业务范围。
（3）、第四方物流强调技术外包
第四方物流外包的主要是无形的技术，而第三方物流外包的主要是有形的物流业务.
（4）、第四方物流对员工的素质要求很高
由于第四方物流公司是提供技术服务的咨询公司，因此其员工不仅要其有丰富的现代管理技术和知识，而且还需要对环境变化有超强的预见能力及应变能力。
4、第四方物流的价值
4.1第四方物流的价值贡献
（1）通过提升服务水平带来收益的增加
传统的物流解决方案往往过于注重运输成本和仓储成本的最小化，而第四方物流服务提供商更注重强调对客户的服务水平，这必将导致整体收益的提高。
（2）通过过程优化提升运作效率
为弥补传统的物流运作功能方面的缺陷，第四方物流提供商强调过程优化.减少供应链上的不确定因素与非增值环节，不仅为控制和管理特定的物流服务,而且为整个物流过程提出策划方案,并通过电子商务将实现过程集成，从而带来物流运作效率的提升。
（3）节约成本，实现最大范围的杜会资源整合
第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，而第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流供应商集成起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案，而且能使所有的物流信息充分共享，实现全部社会资源的充分利用。
(4)实现供应链一体化
第四方物流向用户提供更加全面的供应链解决方案，并通过第三方物流企业、信息技术企业和咨询企业的协同化作业来实现，使物流的集成化一跃成为供应链一体化。
（5）实现用户企业业务流程再造
第四方物流将改变用户原来的物流业务流程，并通过业务流程再造使用户的物流流程得以优化。
（6)优化用户企业组织结构
物流外包的不断扩大以及业务流程的优化,必然给用户企业带来组织结构的变革。
4．2、第四方物流通过其对整个供应链产生影晌的能力来增加价值
第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，包括第三方物流、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心、电信增值服务商等，再加上客户的能力和
第四方物流自身的能力。总之，第四方物流通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足今天的公司所面临的广泛而又复杂的需求。
5、第四方物流的运营方式
有学者认为，第四方物流的运营方式主要有三种形式,即协同运作型的第四方物流、方案集成型的第四方物流和行业创新型的第四方物流。
(一）协同运作型的第四方物流
这是第四方物流和第三方物流共同开发市场的一种方式，第四方物流向第三方物流提供一系列服务，包括技术、供应链整合策略、进入市场的能力和项目管理的能力等。第四方物流在第三方物流公司内部工作，第三方物流成为第四方物流思想与策略的具体实施者，从而达到为客户服务的目的.第四方物流和第三方物流一般会采用商业合同的方式或者战略联盟的方式进行合作。运作模式如下图所示。
第三方物流 客户 客户 第四方物流 客户 客户
（二）方案集成型的第四方物流
在这种模式中,第四方物流为客户提供整个供应链的运作解决方案。第四方物流对自身以及第三方物流的资源、能力和技术进行综合管理，借助第三方物流为客户提供全面的,集成的供应链解决方案。第三方物流通过第四方物流的方案为客户提供服务，第四方物流作为一个枢纽。可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。运作模式如下图所示。
第三方物流 第三方物流 第四方物流 第三方物流 客户 第三方物流
（三）行业创新型的第四方物流
在行业创新模式中，第四方物流为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点。将第三方物流加以集成整合，向“下游’的客户提供解决方案。在这里，.第四方物流是“上游”第三方物流的集群和“下游”客户集群的纽带,其责任十分重要。行业解决方案会给整个行业带来最大的利益。第四方物流会通过卓越的运作策略、技术和供应链运作的具体实施来提高整个行业的效率，其运作模式如下图所示.
第三方物流 客户1 第三方物流 第四方物流 第三方物流 客户2 客户3 行业集群 第三方物流 客户4 行业创新型的第四方物流
三、供应链管理下物流管理的应用
1、供应链管理在物流中应用的必然性
物流系统是一个社会化系统,制约其发展的因素很多：不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等.供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高,促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。
供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接,它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。
物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体,强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制,是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流\"的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。
2、供应链管理体系下物流管理的特点
物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大,难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外,一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系,具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点.
(1)提高了物流系统的快速反应能力。 供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息,通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现
其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。
（2）增进了物流系统的无缝连接。
无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。
（3）提高了顾客的满意度。
在供应链管理体系下,企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化.这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。
（4）物流服务方式的多样化。
随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等.
3、供应链管理体系下物流管理的功能
（1）库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期,加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。
（2)订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单,通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。
（3)配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面:配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。
（4）仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外,还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务.
4、如何协调供应链管理和物流的关系
物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链,连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题：要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等;要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流,提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共
享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。
供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题.只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控,应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益.
四、供应链管理下物流管理的应用在企业中的具体应用
在准确预测方面,可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外,他受很多因素、很多事件影响的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测方面提高了30%.
联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的,影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测,另外市场发生变化的时候,就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计,基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求,才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化,又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的
情况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先,在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂,然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户.这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求.
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这也是与面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业.所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。
在这样的供应链管理模式之下,我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同.这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
第一方面给大家介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。
我想预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式,通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测.这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线,我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测,最后拟和出一个用户需求状况。
在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。
第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。
预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变.
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕,这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
另外一部分,给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定,并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划,来达到和供应商的协同。
这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到,红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求.另外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、加班等等一些方式,满足客户的订单需求，这样我们可以
随时的相应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。
另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同,更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况.另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同,从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。
另外一方面，三部分,对于客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。
这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。
通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求.
从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求,从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。
最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和
供应商进行同步开发,另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点,在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面.
另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴,另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理,对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进,我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置.因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争,而是企业和企业之间供应链的竞争。
基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略,并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估,我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外,会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理,我想这是一个总体在采购的主要的流程。
这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩.
这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化.
那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。
基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台,从而加强对供应商本地的监控,以及相应的一些日常管理,还有出现问题的时候,一些项目的推进和改进的工作.
所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务,以及一些工作的开展；另外就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。
第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。
第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。
第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作.
从联想供应链管理,我们可以得到以下启示:首先，要独立构建科学完整的供应链体系，必须要有强大的财力支持；其次，供应链的实施要求深刻地理解企业需求。
对于国内企业来说,要在推进供应链管理变革中取胜，最佳途径是,寻求一个成本更低并且能够在本质上反应企业业务发展需要的解决方案。第三方供应链电子商务平台应运而生,出现了包括友商网在线订货平台、经销商门户管理等一系列的解决方案.供应链电子商务，借助互联网服务平台，实现供应链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游商业协同模式。使用该平台对企业而言，完全是低成本高投入，并且能与企业内部管理的ERP系统高度集成，提升企业对上下游的管控能力，打造协同高效的供应链。
五、总结
供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。
【参考文献】
[1］邹辉霞：供应链物流管理.清华大学出版社。 2004 ［2］周启蕾：物流学概论。清华大学出版社, 2005
［3］日本综合研究所：供应链研究部供应链管理。中信出版社， 2001
［4］马士华、林勇：供应链管理。高等教育出版社2006.
［5] 梅绍祖、张铎：电子商务与物流[M］。清华大学出版社，2000.
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容