某集团船代项目需求分析和调研实践过程
此文档主要在于项目管理设置项目相关文档，有兴趣人员可以参考一下，对于项目管理和未来有此方向者有一定的参考价值。
流程再造方法论
-流程影射，系统评估，定义考核，再造建议
前言
本文档主要根据某集团船代项目需求分析和调研实践过程整理而得，描述从项目启动，调研到设计过程的大致过程叙述，重点在于咨询过程中涉及的需求分析和调研方法论，其他相关项目前期规划和调研可参考此方法论。如有不妥之处敬请指正，也希望能不断完善，谢谢！
正文：
软件需求的定义：
根据IEEE软件工程标准词汇（1997年）中定义的需求为：
用户解决问题或达到目标所需的条件和能力；
系统或系统部件要求满足合同，标准，规范或其他正式规定文档所需具有的条件和能力；
一种反映上述条件和能力的文档说明。
本项目简介
因某某集团船代业务发展需要，加上目前的系统存在很大问题，也不能涵盖目前的所有业务需求，需进行调研和需求分析是否需要上一套新的船代系统，新系统需要整合目前的业务结构和业务流程，同时满足业务的需求和未来发展。
适合读者
此文档适合信息系统项目咨询规划和分析的相关项目人员作为项目前期方法论参考之用。
目录
1.项目启动
2.项目调研
3.项目规划与考核指标
4.撰写SOR
项目启动
1.与成员企业与相关部门沟通
召开项目总启动会议，介绍项目组相关人员以及此项目的主要目的和要求，企业简单本项目涉及的业务流程和相关业务部门和目前主要组织结构。例如船代项目我们在这一个环节我们了解到了整个船代所涉及的主要业务可以分为：
集装箱进出口业务
散杂货进出口业务
箱管
订舱
根据业务的分工部门的分工也不同。以后的调研思路我们也可以按照这样两种业务流程主线去咨询调研相应的部门与人员。
2.安排项目相关人员
根据业务主线（集装箱进出口，散杂货进出口）整理调研思路，要求企业根据提供的业务主线流程，和部门结合分工安排，组织各部门主要相关人员积极配合项目未来的调研。
3.出初期调研时间和相关人员安排表
根据前期的准备工作，出具具体调研时间和人员安排表，时间项目组掌控制（需要和业务部门协调），人员安排需要业务部门提供详细人员名单资料。以便项目成员和企业相关部门人员提前做好调研准备（安排相关人员和准备一些相关资料）。
根据时间人员安排表，做好前期调研准备。
注：在调研具体调研前，我们因该知道所有物流在运作过程中碰到的四个主要问题为：
出错率
时效
成本
结算
在具体的调研过程中，我们始终要以此作为主导的思路问问题，才能找出目前的问题所在。也就是未来规划后的系统的价值所在。
另一个主导思路是调研过程中我们重点要理出那些重要的环节，抓住那些关键环节，挖出影响这些环节的重要因素，以及对这些因素的如何控制把关即考核方式。
调研的基本策略：
确定用户的目标和目的，确定业务基本范围，围绕这个目的，确定要访问的部门和人员，了解具体业务，在基本的范围内展开调研；
以部门职责为基础搞清各种现有业务，要填写的表格文档和报表等，其数据来源及去向；
以业务为主线，搞清每个业务的每个环节的流程关系，涉及部门，输入输出项；
搞清哪些业务和数据时已有系统支持的，他们和新规划的系统的关系是衔接还是替换
应思考是否有新的方法和技术改进现有的工作，用户提出的需求是否一定要求实现，是否可以实现。
对于调研过程中用户的每个需求我们都要问为什么
项目具体调研
1.了解外部客户和本行业目前总体状况
为了对我们所作的项目有一个具体的概念，我们可根据项目状况了解本项目行业内的大致业务状况，在项目前期，我们相应参观和考察同行业其他公司的业务结构，索取一些各地子公司和兄弟公司的业务范畴和流程资料，参考一下这些相应的资料和行业要求，了解船代项目中业务目的，所需完成工作，客户的需求等等。在本项目中，我们考察了行业内其它公司的业务，同时成员企业也提供了一些操作的资料。
在此过程中我们重点在于了解：
船代是什么？
船代就是代理船公司的业务，帮助船公司处理岸上的一系列事物。
船代做什么？
帮助船公司处理报关，商检，海事，船在港期间的作业，箱管等等。
船代的业务范畴有哪些？
主要为代理船的进出口（包含集装箱和散杂货进出口）业务，同时也包含有箱管和订舱等等业务。
业务范畴的大致流程状况？
参考船代相关资料。
船代涉及的客户和部门有哪些？
主要有船东，货代。海关，商检，码头，边防等等。
客户注重和关注的服务和环节？
2.了解本公司此项目所涵盖业务目前的大致流程和部门结构
从本公司了解船代项目中目前我们所从事的所有业务项目有哪些，这些业务的大概流程怎样，每个业务的流程所完成的部门是哪些部门，业务如何在部门之间流转。例如：本船代项目中了解到的所有业务项目有集装箱进出口，散杂货进出口，箱管，订舱。每个业务大致的流程和所需部门结构可参考船代相关资料。目的在于先对本项目的船代业务现做一个具体的了解，已备后面作流程更详细的深入了解作基础。此过程主要针对管理层作调
研，包括总经理和部门经理主管等。在此过程中对业务流程的正确理解相当重要，也将直接影响到未来的细致调研和分析 。
在此过程中我们重点要了解
目前本公司船代业务所包含的业务？
集装箱进出口，散杂货进出口，订舱，箱管。
每个所包含的业务的大致流程？
参考船代项目文档流程图
每个业务所涉及的部门与客户或者政府部门？
船东，货代，货主，码头，海关，商检，边防等
目前主要存在什么问题？
信息不能共享，信息链不清晰。人力成本浪费严重，现有工作效率不高，结算慢等等
是不是需要上业务系统？
需要重新规划流程，出一套能满足和涵盖业务需求的系统
为什么要上业务系统？
利用新的业务系统完善流程。避免和改善目前存在的问题，满足多方面新的业务需求，从而辅助船代做好业务工作。降低成本，提高效率，加快结算。
每个业务信息流流向？
参考船代项目文档的流程图
业务结算过程？
参考船代项目的相关结算文档
如何控制和保障目前业务的每个环节？
主要考虑从成本控制，时效（及时性）和加快结算上考虑保障目前的业务环节，另外考虑系统设计时主要环节提供主动信息发送功能。
目前的考核制度？
目前的考核制度很少，基本只有基于ISO9002的一些基本内部考核机制，不灵活。
主要所需报表（管理层）？
目前管理层较注重或需要的报表大致有：客户滞留率，利润指标，客户满意率，新客户开发率等
与其他系统和其它部门之间的数据接口
与财务orica系统之间需要衔接等
3.根据业务流程出大致流程图结合部门职责出部门结构图
项目组根据前面所了解的流程和所得资料信息，根据目前大致状况，初步整理画出目前业务的大致流程图和目前的部门结构图，作为未来详细调研的参考。
在此过程中项目组重点在于对前期的调研作一个完整正确理解的初步整理，作出一些目前的流程分析，形成规范的流程图，进一步与业务部门确认。安排下一步更详细的调研和相关人员（具体将涉及的操作人员）等等。
在此环节我们主要要整理出：
每个业务流程主线
具体参考船代项目文档流程图
目前存在的主要问题
具体参考船代项目文档目前状况分析
对于上诉两个问题同时我们要做初步分析
现有的流程主线是否合理，是否需要改变？
具体参考船代项目文档现状和建议
目前流程的每个环节是否已经不能再分解？
存在的这些问题我们在新的规划中如何去避免
具体参考船代项目文档建议和KPI考核
如何利用新的规划提升业务运作能力
具体参考船代项目KPI考核
注：在前面的过程中可能得到的数据比较和信息比较多和混乱，但是又不是很详细，如何对这些得到的信息进行正确的归类和整理很重要。特别是当业务比较繁琐或者类别比较多的时候。要理出正确的主线，然后把相应的信息归类到主线的环节中去。
4.根据流程图具体详细了解每个部门具体业务和流程职责
根据大致业务流程图详细了解每个业务操作环结的进出数据，所需完成工作，结合部门岗位信息详细了解每个操作的具体工作步骤，所需数据和数据流向，每个环节如何控制，从那些方面控制？具体涉及的单证，工作，信息接受反馈有哪些，需要提供和完成的服务有哪些？
主要方法可设计主要五个方面的问题：
how？（怎么做？）
What？（需要做什么？）
Who?（谁做？）
When？（什么时候做？）
Why?（为什么这样做？）
上述得五个问题我们需要在每个具体操作步骤中具体问道。具体到问题有下列一系列需要了解的问题：
数据或信息来源
数据或信息去向
数据流是否有固定的标准
每个环节的数据流输入和输出的项目，格式，方式是什么？
数据流的变化和关系
怎么处理这些信息？
需要作什么工作？
如何做好这些的工作？
涉及到哪些人员？
什么时候开始做？
需要多少时间做完（有没有时间要求）？
为什么要这样做？
目前这样做是不是合理，有没有更好的处理方法？
数据信息流转的方向和相关人员？
目前这样做有什么困难？有什么问题？
如何考核作的好不好？
每个环节争对操作和管理的权限是否有限制和划分？
数据审核机制
环节传递条件
在此过程中我们有些要注意的点：
需要业务操作提供具体的数据模版（单证，报标，数据格式等等），以备下一部作具体的系统设计，招标和供应商谈软件需求之用。
因为此步骤调研涉及的人员都将是比较具体的操作人员，涉及业务比较深，在以往
经验中，涉及业务越深，越往往容易误导项目人员的一些思路，甚至有时候他们提及的问题会很偏，很难解决，或者直接告诉你系统该怎么做？另外，考虑系统的时候我们必须明确系统所能帮助人完成的工作是有限的，因该针对业务的大部分功能设计，而不是某些难以完成的功能考虑太多。
这些具体的操作过程中我们要重点考虑如何做好这些工作，系统地涉及需要怎么来辅助做好这些工作，为此，我们需要找出做好这一步工作的关键因素是什么？此些关键因素将重点考虑记录作为KPI考核。
在此过程我们应有的成果有：
各业务手工流程文字说明
各业务手工流程图
各业务手工各环节输入输出表单，数据来源和出口
我们在此船代具体的调研过程中设计了一份调研表格，可供参考：
处 理 详 细 描 述
处理编号：
处理描述：整理核对舱单,标注危险品
处理目的：
输入处理输出
描述舱单数据（电子、书面）WHEN上港开航后标注危险品描述整理过的舱单WHEN上港开航后
WHO委托方WHO单证部
WHAT WHAT
HOW传真、邮件、书面HOW系统、书面
描述整理过的舱单WHEN船抵港前72小时如果合同有要求代理申报危险品，则进行申报，如果合同中没有要求代理申报危险品，与委托方联系是否有我司代理描述是否要进行申报的结论WHEN上港开航后
WHO单证部WHO单证部
WHAT WHAT
HOW系统、书面HOW系统、书面
描述放单形式及收费情况WHEN上港开航后通知单证部的控单人员描述 WHEN
WHO委托方WHO
WHAT WHAT
HOW传真、邮件、书面HOW
特
例
KPI？
上述具体针对船代的调研过程整理的数据可参考船代项目文档的相应资料
5.现状分析
这一环节的调研其实是穿插在第四环节中的，具体要在这里体现出在是因为我们需要着重了解的。因为这也将直接影响到我们规划和调研是否成功。也是我们在未来的系统中一定要避免的。我们可以把此步骤定义为对现状的分析。
在此步骤中我们可能要设计的问题有：
目前最大的困惑或者问题是什么？
那些地方不够完善
目前是否有相应的应运系统？如果有是否有什么问题？
需要解决什么问题？
应用系统能帮助解决的问题
需要人的因素才能解决的问题
在此环节中需要注意的是：因为具体的业务操作已经习惯了模式化的操作，所以许多隐含的问题并不一定能够被直接的了解，许多隐含的问题存在却需要项目组人员通过调研来挖掘。
找出了目前能找出的问题所在以后，我们还要对这些所有的问题进行归类，目的在于分类以后可以更直观的了解新系统需要在那些地方解决这些问题，例如信息不共享在具体的业务过程中可以表现的问题方式有多种：可以是人力资源浪费，可以使操作不方便，可以使工作繁琐，但是在新的系统中只要实现数据统一一个入口所有部门实现共享即可解决所有信息不能共享带来的问题。
6.找出每个环节关键因素（数据，时间等）所在以及如何控制（KPI）
找出关键因素和考核制度将直接体现未来系统的价值所在，关键因素是那些直接会影响到我业务每个环节做好做坏的主要关键所在，例如时间，数据是否正确等。这是提出问题。找到这些问题以后就要规划如何实现，即方法论，也就是KPI了。具体流程为：
找出具体业务的所有环节？
找出每个环节具体的业务和数据流？
体现这些环节做得好坏的关键因素是什么？
如何在抓这些关键因素。
怎么利用抓这些关键因素来体现我业务做得好不好（即考核方法）
在上诉过程中针对船代项目过程可参考相关的船代项目资料
7.画出目前整个业务详细流程图
根据前面所有的调研
整合所有调研的资料和数据
落实再造的目标 （例如此船代项目最后目的我们提出是为了能够提升结算速度和准确率）
设计新的流程思路，新的基础KPI考核方式
画出新思路下所有业务的详细流程图
在此过程中我们的要围绕的一个主体思路是：不管什么项目，唯一根源都为钱（或者说客户）
8.参考和了解几家相应业务的供应商的产品
此步骤主要结合自身的业务状况，可以参考和了解一些供应商的产品，更直观和深入了解具体针对本业务的信息系统模式。目的在于对具体的业务规划和设计与未来的信息系
统进行思路上的结合。
项目规划与考核指标
9.基于目前的流程给出相应的整合后设计方案和考核制度
基于前面的所有调研和业务及数据流程分析
此步骤我们应出：
规划后系统功能划分
规划后系统各业务流程文字说明
规划后系统各业务流程图
规划后系统各业务各环节的数据，数据采集方式，数据间的内在联系分析
规划后部门的的调整，部门职责的重新定位
规划后的系统必须考虑与其他系统是否需要实现衔接？是否可以实现
这样规划后的设计方案必须考虑解决那些现状中存在的系统所能解决的问题。同时要对建议的变更向用户争取意见，分析其影响。
10.根据设计方案对项目做一个整体的时间规划和大致费用规划
根绝上面的设计方案作一个整体项目的时间规划，并且根据系统的设计方案出一份软硬件的费用分析。软件费用可根据几家供应商的报价，硬件可根据具体业务状况确定基本配置软后询问相应的供应商。
11.根据结果和新的设计方案作汇报
根据上诉规划总结一个汇报方案，目的在于争得领导对此规划的认可。
出SOR
12.出项目需求报告（SOR）
根据规划文档和业务状况出一份具体需求说明书，目的在于向供应商提供一份招标需求书。
建议工具：
（此项目中调研过程对于资料的整理主要设计的软件有）
word(主要用于文档和资料的整理)
powerpoint（主要用于制作汇报演示文档）
visio（主要用于业务的流程图设计）
adobe（主要用于制作一些流程或文档）
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