一、基本原则
1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别；
2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。 二、薪资体制
1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。
2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。 2.1基本工资为总工资的70%。 2.2绩效工资为总工资的30%。
2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。
3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。
本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一放假时除外。
3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。
4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。 5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人
应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。
6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。 三、基本工资、岗位工资
1．员工职务级别对照表，见附表1；
2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3． 工资表模板，见附表3； 四、工龄工资
为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下： （1） 入职当年，不享受工龄工资
（2） 入职第二年起，工龄工资为每月30元。 （3） 入职第三年起，工龄工资为每月50元。 （4） 入职第四年起，工龄工资为每月80元。 （5） 入职第五年起，工龄工资为每月100元。 五、奖 金
1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖；
2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定；
2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）；
2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。
六、项目提成与任务标准：
1．货源提成与任务标准
1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。
1.2提成比例
业务员：
净利润 奖励比例 30万-50万 50万-100万 5% 7% 100万-200万 200万-100万 300万以上 10% 13% 15% 部门主管：
净利润 奖励比例 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 3% 5% 7% 10% 300万以上 13% 项目副总：
净利润 奖励比例 50万-100万 1.0% 100万-300万 1.2% 300万以上 1.4% 1.3项目任务标准（见年度任务计划分配通知） 1.4奖金发放标准及时间
此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。 2．保险奖励： 2.1保险奖励标准
（1）未完成岗位任务，不提取奖励；
(2) 完成基本岗位任务，按总业务量的1.8%提取； （3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取； （4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；
（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取； （6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；
（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。
（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。
（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。
2.2保险业务各岗位任务标准（见年度任务计划分配通知）。 2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。 3．招商奖励
3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。 3.2奖励标准及任务
引资金额（万元） 10-30 30-50 奖励比率 1．5% 1.7% 50-100 100-300 2.0% 2.2% ＞300 2.5% 4.项目任务标准（见年度任务计划分配通知） 七、工资表的制作与审批
1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式；
2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；
3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录；
4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。 5.员工工级及工级 7 6 5 4 3 2 1 姓 名 基本 工资 绩效 工资 岗位 总经理 副总经理、总助 部门经理、科长 部门副经理、科长 主管、会计、资深助理、文员、仓管 助理、文员、业务、仓管 实习人员 加 班 事 假 病 假 迟 到 保 险 应缴个税 其 他 薪资 工龄工资 奖 金 实发工资 工工级与职务对照表 表1
员
工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2
工 级 基本工资 绩效工资 合 计 1 1500 —— 1500 2 1680 720 2400 3 1890 810 2700 4 2100 900 3000 5 2310 990 3300 6 3150 1350 4500 7 7000 —— 7000 工资表样版 附表3
制表人： 审核人： 审批人：
请用EXCEL制作该表
1 2 3 第八部分 绩效考核
第一章 总 则
第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。 第二条：适用范围
本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。
第三条：考核目的
1、为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
4. 促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。 使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其
才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。 第四条：考核原则
以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。 第五条：考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章 考核组织和管理
第六条：考核周期
考核分为月度、季度和年度考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；年度考核于次年一月十五号前完成。 第七条： 考核组织及职责划分
（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）办公室职责
作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责： 1、 组织协调各部门的考核工作； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报；
6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第三章 考核程序
第八条： 绩效考核的过程
确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条： 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 第十条： 考核维度
公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。 （一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力
（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第四章 月季度考核
第十一条： 绩效考核标准及构成
1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。
2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。 3、绩效评定等级及分数
绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。
评定等级 综合绩效得分 特优等 优等 甲等 乙等 85-94 丙等 丁等 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 岗位绩效评定等级介绍及比例
等级 描述 在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显着地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。 业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。 工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。 工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。 工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作. 且有真实的资料及证据说明。 分布比例 特优等 0－3％ 优等 7-10% 甲等 70％ 乙等 10% 丙等 7-10% 丁等 工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。 0-3％ 4、岗位绩效工资奖罚比例：
特优等：当月绩效基本补贴×150﹪； 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪； 甲 等：当月绩效基本补贴×100﹪； 乙 等：当月绩效基本补贴×80﹪； 丙 等：当月绩效基本补贴×60﹪； 丁 等：当月绩效基本补贴×40﹪。 5、员工的绩效考核内容
(1) 德：职业道德、政策水平、敬业精神。 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力。 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 (4) 勤：责任心、工作态度、出勤。 (4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。 (4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。
(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。 (4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。 (4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。 (4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。
(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。
6、考核方法： 1、指标设定：
（1）单位指标：依据年度或季度的目标任务，量化到每个周期。 （2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。 七、绩效考核评分表
一线人员绩效考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 至 年 月
考核项 任务完成度 工作方法 任务绩效 45分 工作计划 工作总结 工作改进 加权合计 积 极 性 协 作 性 态度绩效 25分 责 任 心 纪 律 性 加权合计 文案、软件能力 素质能力能力 绩效 50分 学习应用能力20分 增项 减项 合计 120分 30分 团队合作能力 执行能力 加权合计 学习能力 应用能力 培训能力 加权合计 附加 增减项 总分 备注 原 因 原 因 加权合计 加权合计 分值（分） 25 5 5 5 5 45 5 5 10 5 25 10 10 10 30 10 5 5 20 上级评分 同级评分 本项得分 基础 绩 效 70 分 中层管理人员绩效考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 至 年 月
考核项 任务完成度 任务绩效 35分 工作方法 工作计划 工作改进 加权合计 沟通激励 管理绩效 基 础 绩 效 60分 态度绩效 10分 15分 工作分配 下属培养 加权合计 责 任 心 加权合计 解决问题能力 文案、软件能素质能力 能 力 绩 效 60分 培训学习 应用能力 30分 附加 增减项 总分 备注 增项 减项 合计 120 30分 力 沟通能力 判断、分析能力 执行能力 加权合计 培训能力 学习能力 应用能力 加权合计 原 因 原 因 加权合计 加权合计 6 6 6 30 10 10 10 30 分值（分） 上级评分 20 5 5 5 35 5 5 5 15 10 10 6 6 同级评分 下级评分 本项得分 附加项当月积分累计上限为20分 高层管理人员绩效考核评分表（月度）
考核期间： 年 月 至 年 月
考核项 任务完成度 任务绩效 30分 工作计划 工作总结 解决方案 加权合计 分值（分） 上级评分 10 5 5 10 30 同级评分 下级评分 本项得分 计划和组织 基 础 绩 效 50分 管理绩效 20分 解决问题 激励改进 加权合计 战略规划能力 统筹能力 素质能力 能 力 绩 效 70分 培训学习 应用能力 30分 附加 增减项 总 分 备注 增项 减项 合计 120 40分 授权能力 管理力度 决策能力 加权合计 培训能力 学习能力 应用能力 加权合计 原 因 原 因 加权合计 加权合计 5 10 5 20 10 10 5 10 40 15 5 10 30 120 附加项当月积分累计上限为20分 八、相关考核评分参考内容
管理绩效评分参考
考评点 沟通效果 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 与下属沟通顺畅，人与下属保持良好的能够与下属沟难以和下属沟际关系和谐；下属碰关系，经常与下属通，但是存在沟通，下属不愿意到各种问题愿意主动进行有效的沟通 和上级沟通 通不完全现象 和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 A B C D 合理分派工作，充分根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作发挥下属潜能；对下能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，属工作中的重要问题作，并能给予必要意，没有明显的导致严重下属不及时给予指导 的指导 忙闲不均现象；满意；基本不能有时会指导下属指导下属工作 工作 下属培养 A B C D 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白己的发展道路，并且个人发展，并能提展会提出一些意自己的发展方得到下属认同；随时出改进的要求或建见，也能偶尔提向，并且基本不指出下属的改进点 议 出改进要求 能指出下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 生一定范围内的积极影响 属行为 为 态度绩效参考
考评点 积极性 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 长期坚持学习业务知识；主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求识；主动承担一般知识；有时主动完习业务知识；很并且能高质量完成；工作的额外任务；工作成一般额外任务；少主动请求承担中善于发现问题，并经常中有时能够提出新能提出个别的新思额外任务；不能提出新思路和建议 的思路和建议 路和建议 提出新思路和建议 协作性 A B C D 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协够提供一般协助 助完成工作 事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 A 有强烈的责任心 纪律性 A B 有较强的责任心 B C 有一定的责任心 C D 责任心不强 D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定与标准，有非常强的自定和标准，有较强规定和标准，基本定和标准，经常觉性和纪律性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但发生违规情况，有时出现自我要求自觉性和纪律性不严的情况 主动性 A B C 差 D 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作门询问是否有工需要 协作需要 作协作需要 能力评分参
考评点 超出目标 达到目标 人际交往能力A B C D 接近目标 远低于目标 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 易与他人建立他人相处，自我长期关系 A B C 封闭 D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 团队工作氛围 A B C D 有影响 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如解决矛盾 不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工何解决 的负面影响 影响力 团队发展 A B C D 作顺利进行 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟作，但协调不中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 并能引导团队达到组织目标 A B C D 善，影响工作 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 的说服别人接受某一看法与意见 应变能力 A B C D 或咄咄逼人，或逃避退让 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变适应性差 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 顺应其变化很快适应环境，取得主动 影响能力 A B C D 作开展有困难 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 领导能力 反馈和培A B C D 人 响力 训 善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 B C D 授权 A 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工不善分配工作与并能积极传授工作知力，有效传授工作知作、权力及指权力，缺乏指导识，引导部属完成任务 识，完成任务 导部属之方员工的方法，内法，任务进行部时有不服怨言 偶有困难 激励 A B C D 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工度，但不能充与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 式提高积极性，并使员工积极努力地工作 分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 责任管理 A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 对自己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C 工的指导和协助 D 简明扼要，具有出色的抓住要点，表达意语言欠清晰，含糊其词，意图谈话技巧，易于理解 图，陈述意见，不太但尚能表达意不明 需要重复说明 图，有时需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求能够倾听，有不注意倾听，常倾述，很快明白倾述人明白 的想法和要求 判断和决策能力 战略思考 A B C D 时一知半解 常不知对方所云 能透过现象看本质，把能够根据现状，了解主要忙于事务性对公司的将来不握组织面临的挑战和机组织面临的挑战和机工作，有时也会太关心，也不注会，兼顾短期和长远目会 标 创新能力 A B 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 C 现的机会和挑战 D 工作中能不断提出新想工作中能够努力学按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新提出新想法、新成规 习，注意规避风险，锐措施与新的工作方法措施与新的工作意求新，在工作中有较并有风险意识 大创新 解决问题A B C D 方法 的能力 能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分发现问题，能够遇到问题，束手的事物，发现明确关键辨关键问题，找到解去想解决办法，无策 问题、找到解决办法 决办法，并设法解决 但有时抓不注关键 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常衡和判断评估 断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时机，提善于确定决策时机，能够确定决策时遇事优柔寡断，出可行方案，合理权提出可行方案，但在机，但很少提出缺乏主见 衡，优化选择，对困难权衡、选择时偶有适可行方案，常求的事处理果断得当 当，大多数日常事务助于别人 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格执能按照计划执行，比能大致按计划执工作无计划，随行，并确保在每个细节较注意细节，偶有差行，不注意细意，常出差错 上减少差错 错发生并能迅速改正 节，偶有差错发生 效 率 A B C D 时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分工作效率较低，工作不分主次、最佳，工作效率高，完清主次，能够按时完需要别人帮助才效率低，经常完成任务速度快，质量成工作，基本保证质能完成任务 高，效益好 计划和组织 A 量 B C D 不成任务 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制定计划和组织做事无计划，缺能力，能自如的指挥调制定相应程序和计实施有难度，需乏组织能力 度下属，通过有效的计划，在权限范围内配要别人帮助方能划提高工作效率，以最置资源，明确目标和进行 佳的结果为目的 方针，以及确保供应的保障 九、绩效面谈：
绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。
面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。 十、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。
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