TCL集团并购法国汤姆逊

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。 2004年，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资亿欧元，其中Thomson出资亿欧元持有33%的股份，TCL出资亿欧元占67%的股份，绝对控股。这是我国企业第一次兼并世界500强企业。 第一部分：并购前期，企业各自发展经营状况

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事以王牌彩电为代表的家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

按照当时的汇率，TCL的净资产为2亿欧元。

汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势， 汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为亿欧元。 第二部分:并购过程中谈判阶段

TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，这样汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。

但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上，双方最终达成一致。

合资协议具体内容：

Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 品牌 商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按%-2%的幅度缴纳商标使用费。 TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不 专利 拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。 2003年11月—— 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手 渠道 Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。 第三部分：并购完成后整合阶段

并购完成后，TCL董事长李东生派出精兵强将到美国，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。

中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。

双方的关系只是一种形式上的“婚姻”，TCL集团承担着两个全球彩电中心的运营成本。

2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙。TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。并购后的新公司挂牌不到3个月，平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱了。

2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达亿欧元(合亿元人民币)。出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。

并购目的：姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国际化运作的重要

战略转折点。TCL希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL集团的声誉度。同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮助TCL形成规模经济。

本次并购整合失败的原因分析

一、TCL集团自身业务甚少 ：

就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源——彩电和手机两块资产和业务都已经注入了TCL通讯和TCL国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。手机和电视机两大业务的困难直接造成了TCL的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。

二、海外并购引发资金漏洞：

据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币亿元，前3季度亏损总额达亿元，现金流亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。

在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。

三、企业管理文化等方面的差异：

由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果

四、整合失利彩电核心技术拖累：

TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。提高彩电业务毛利率的希望并不大。想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在。TCL还被多品牌道路拖累。李东生先生在并购中发现了真正的差距。