浅析吉利收购沃尔沃成功的原因
摘要
随着中国经济的发展，越来越多的中国企业开始走出去，吉利汽车便是其中的佼佼者。吉利收购沃尔沃成为并购的标杆，起到示范效应。它所带来的经济效应、资本效应和行业示范效应影响着后来人，并将持续下去。本文将从包括资金如何得来，吉利的发展历程，谈判的核心问题怎么解决，最后的定价怎么得出，知识产权问题怎么解决，如何协调与经销商和供应商之间的关系，沃尔沃汽车联合工会怎么答应收购，并购之后的整合等几方面分析吉利收购沃尔沃成功的原因。
关键词：价格；收购；工会；谈判；整合
The Analysis about The reason why Geely Sucessfully Acquisition Volvo
Abstract
With the development of China's economy, more and more Chinese enterprises begin to go out, Geely Automobile is one of the best. Geely acquisite Volvo became the benchmark for mergers and acquisitions play a demonstration effect. Its economic effects, the effect of capital and industry demonstration effect affect will continue. This paper will include how toraise funds, the Geely's development process, how ro solve the negotiations on the core issue, how come to final pricing, how to solve intellectual property issues, how to coordinate the relationship between distributors and suppliers, why Volvo automobile union
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agreed to the acquisition and integration after the mergers and acquisitions and other aspects of analysis of reasons for the success of the acquisition of Volvo Geely.
Key words: Price;m&a; trade unions; negotiations;integration
目录
一、 引
言. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
二、 吉利的发展历
程 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
三、 收购的契
机. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
（一）福特在金融危机下提出“一个福特”战略. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
（二）沃尔沃在金融危机下的处境. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
（三）吉利战略转
型. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..7
四
、吉利的前期准
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备. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..7
（一）吉利组建收购团队. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
（二）吉利在资本市场募集资金. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
五、吉利和福特的谈
判. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .8
（一）价格谈判. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 8
（二）知识产权谈判. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .9
六、场外因素的解
决. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . .10
（一）工会的认
可. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .10
（二）瑞典政府和经销商的认同. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .11
七、交易达
成. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
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八、整合举
措. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
结
论. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
参考文
献. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
致
谢. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
一、引言
随着中国经济的发展，我国的民营企业也不断的发展壮大，甚至有能力在国际市场上和外国企业一较高下，不时上演“蛇吞象”的戏码，2010年3月的吉利收购沃尔沃便是其中最为辉煌的一幕。吉利收购沃尔沃不仅仅是中国企业收购外国整体品牌的单一事件，它有着极大的象征意义。中国汽车企业从上汽收购双龙时已经开始向外开拓，然而由于工会的抵制，最后只得惨淡收场。人们开始认为外国工会是中国企业永远迈不过去的槛，中国企业无法成功的走出去。吉利成功收购沃尔沃并且赢得工会的认可，向世人宣告，中国的企业也可以与工会共舞，中国企业完全有能力走出去，并且可以走的远，走的好。
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二、吉利的发展历程
吉利集团是1997年从摩托车进入汽车行业的，开创了当代民营企业第一个进入汽车行业的“神话”，进而把事业做得具有世界性名声。1997年李书福从四川德阳监狱下属的一个汽车厂里买来汽车生产许可证，然而只允准生产两款两厢汽车。在经历了长久的痛苦之后，李书福终于等来了生产权放开的一天。2001年底，中国加入WTO前夕，吉利汽车出现在国家经贸委第六批汽车产品《公告》上，结束了其没有“准生证”的历史，这也成为吉利发展史上的一个关键点。
从1998年第一辆吉利汽车在浙江省临海市下线，到2010年的年销售量超过40万辆，吉利汽车不断在竞争日益加剧的中国市场上积极的发展着。汽车生产的核心技术一直以来都是中国自主品牌的阿喀琉斯之踵，吉利集团从进入汽车领域开始，就自己培养汽车专业人才，先后创办了北京吉利大学、海南三亚学院、浙江汽车技师学院等院校，10多年来，吉利生产一线的技术工人，60%是吉利自己学校的毕业生，吉利汽车研究院一千多人的队伍中，来自吉利各院校的技术人员也占到了一定的比重。有了充足的科研人才做支撑，吉利不断的推出自己的创新产品。2002年夏天，承载着吉利梦想与生死存亡重任的MR479Q发动机在宁波下线，处于破产边缘的吉利终于柳暗花明。不久，MR479Q发动机迅速形成产业化，并凸显出了成本优势，2006年3月，吉利开发的高端发动机CVVT-JL4G18通过了科技成果鉴定。有了科技的支撑，吉利的规模日益扩大。
规模扩大的吉利，不甘于局限在中国市场上，开始把目光转向国外。2006年吉利控股有限公司、上海华普和英国锰铜控股公司正式签署合资生产名牌出租车的协议。吉利公司获得锰铜公司先进的技术和成熟的销售网。2009年吉利控股又成功收购了澳大利亚DSI自动变速器公司，与吉利当时的产品互补，形成合力，进一步促进吉利的发展。
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从金融危机开始，发生的一连串对吉利非常有利的事件。2008年下半年，吉利汽车的技术、质量和品质得到了认可，在金融危机肆虐的的时刻，车子卖得很好，各个生产基地开足玛丽生产，一段时间产品供不应求。2009年9月，高盛入股吉利，高盛不仅带来了25亿多港元的资金，还将带来管理和战略上的变革。此时吉利已然成为中国民营汽车企业中的佼佼者。
三、收购的契机
（一）福特在金融危机下提出“一个福特”战略
受金融危机的影响，始创于1903年福特汽车公司在2006年度出现127亿美元的巨额亏损，平均福特每销售一辆车，就亏损1925美元。福特巨亏主要原因是北美市场销量急剧下滑。除了销量下降外，福特为了自救关闭16家工厂，减少4万名员工，为此福特支付了巨额的赔偿。然而在2006年推出了一系列举措并没有使福特起死回生。福特公司在2008年度净亏损147亿美元，亟需现金流以度过危机。这个时候福特CEO艾伦·穆拉利提出了“一个福特”战略。所谓“一个福特”，就是要把重点放在福特这“一个”品牌上，通过资源整合，对创新、技术以及资源利用达到最大化集成，开发适合客户真正需要的车型，并且使零配件可以通用，从而提升规模效应。这一战略旨在减少集团内地域性品牌，并改变福特全球市场过于分割的状态，加强福特自身品牌的产品阵营。为了实现“一个福特”战略，福特卖出了阿斯顿·马丁、路虎以及捷豹，卖掉几个品牌使得福特有更多的经历提升改进车型的质量，而简化零部件标准和提高通用件数量，将对福特经销商和供应商起到一定的帮助作用，他们会更明确福特的需求。
通过“一个福特”战略的实行，福特汽车通过环环相扣的多重“瘦身”，得以轻装上阵。然而福特在沃尔沃是否出售的问题上很矛盾，毕竟沃尔沃这个品牌的巨大价值和潜在发展
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机遇是很诱人的，而且福特感到自身与沃尔沃在汽车技术和细分市场方面，正好是互补的。不过金融危机爆发后，形势变得对福特汽车越来越不利，于是福特汽车公司宣布，将重新评估其针对沃尔沃汽车公司的战略方案。在2008年下半年，经过一系列详细评估后，福特宣布出售沃尔沃汽车公司，并且标出了60亿美元的售价，约合人民币412.4亿元。
（二）沃尔沃在金融危机下的处境
总部设在瑞典哥德堡的沃尔沃汽车公司，在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有近2400多个销售点。而强大的研发团队和工程师队伍，世界一流的安全中心，特别是各种生产控制和管理技术，人性化的服务理念，都是使沃尔沃傲视汽车业的雄厚资本。然而在20世纪末，由于沃尔沃集团的战略变化，把沃尔沃轿车公司卖给了福特汽车公司。“加入了美国籍”后，按理说沃尔沃轿车公司应该蓬勃发展，然而事实上却是迅速走向衰落。
沃尔沃轿车公司何以迅速衰败？有人分析，除了福特在其发展战略上的原因之外，自身也有一些原因，主要有：第一，福特公司对沃尔沃、福特、马自达等轿车的生产平台进行了整合和技术升级，而这一改变不符合沃尔沃轿车本上身的定位，反而会对其产品规划产生负面影响；第二，近年来在福特公司的主导下，沃尔沃轿车公司希望通过全新的设计，使产品年轻化，以便吸引更多的年轻群体。然而由于消费者对于沃尔沃轿车的认同，仍然集中在“严谨”、“安全”上；第三，在被福特公司收购后，沃尔沃轿车公司过分以来前者的经营策略，而忽视自己的传统优势。此外，它开发新兴市场的力度不够，使得销售量的增长缺乏后劲。沃尔沃公司从2005年取得不多的利润后，一直处于亏损状态。2008年第一季度，沃尔沃美国市场销量下滑了7.9%，销量仅为24804辆。在欧洲市场，也出现了9.6%的下滑。沃尔沃汽车此时已成为福特汽车“食之无味弃之可惜”的鸡肋。
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（三）吉利战略转型
俗话说，一个巴掌拍不响，买卖的达成需要双方共同的努力。此时的吉利，又是在谋划着什么呢？原来基于对中国中高端人群的收入随着经济发展而增长，中国车市将会迎来中高级市场的爆发的认识。吉利迫切需要战略转型，提升其品牌形象。然而坚持了十多年低价战略的吉利汽车已经在消费者心里形成了低端品牌的印象，在2008年实行的多品牌战略也没有使吉利汽车的形象有较大的改观，吉利汽车此时把目光转向了国外。
沃尔沃尽管规模不大，但认知度很高，而且买不买沃尔沃车的人都认可它，都认为它是世界绝对的豪华车品牌，且个性特征非常鲜明。吉利如果收购了沃尔沃，就能够在中高端市场取得主动权，另一方面，吉利能够缩短自己的学习过程，并且吉利将很快从沃尔沃的研发中心受益，沃尔沃的工程师、工艺和专业技术会加快吉利的发展进城，从而使吉利在国内市场份额占有和国际出口方面发生变化。经过详细的评估之后，吉利正式向福特公司提交了标书。
四、吉利的前期准备
（一）吉利组建收购团队
工欲善其事，必先利其器。吉利与福特在收购沃尔沃开始谈判前，组织一个旗鼓相当的谈判团队和咨询班子。因为深知这次收购是一个硬仗也是大仗，除了自身的人才外，吉利还聚集了全世界一流的法律、财务、技术和公关专家。在伦敦5家世界一流的律师事务所之一的富尔德律师事务所成为与福特谈判法律团队的主要成员，同时还请了国内顶尖律师事务所海问和瑞典卡德奎斯特律师事务所分别负责国内与瑞典相关法律方面的资讯建议；处在世界金融服务业领导地位的洛希尔金融集团担任吉利收购沃尔沃项目的独家财务
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顾问，其中洛希尔金融集团的顾问汉斯·奥洛夫·奥尔森曾担任沃尔沃的首席执行官和董事长，在沃尔沃工作了40年，他可以帮助吉利与沃尔沃的员工、工会和供应商进行沟通；在收购过程中会计师事务所也非常重要，吉利请了世界四大会计师事务所之一的德勤会计师事务所负责收购项目的财务资讯，对沃尔沃公司的财务、税务、成本节约计划和分离运营分析、养老金、资金管理和汽车金融进行尽职调查和分析，还负责进行收购完成后的企业整合工作，包括国内市场营销、网点分布、物流及全球联合运营等；德国咨询业巨头罗兰贝格，负责对收购沃尔沃项目展开内部审查；博然思维集团，作为吉利收购沃尔沃项目的公关顾问，负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施。
组建了收购团队之后，收购项目组进行了几个月的尽职调查和数据分析，查阅了上百万字的资料和几千份文件，得出一批极其重要的研究成果。包括得知了沃尔沃的基本状况，清楚了沃尔沃的历史和现实，更包括收购沃尔沃的战略可能性，以及收购的“协同效应”问题。所谓“协同效应”，就是收购沃尔沃这件事，对于吉利而言，在财务和技术各个层面上，有没有互补效用。同时项目组还研究了福特的情况，以及世界各地买方中潜在目标公司，做到知己知彼。
（二）吉利在资本市场筹集资金
买卖之中，空口说大话是不行的，需要靠实力来证明。吉利通过一系列的资本运作，为吉利收购沃尔沃筹集资金，募得所需款项。从2007年到2008年，吉利把上市公司子公司的股权，置换为上市公司的股权，搭建上市公司的资本平台。另外吉利和大庆市政府以及上海市政府进行洽谈，以沃尔沃落户当地为条件，三方共同出资收购沃尔沃轿车公司，股权比例分别为51%、37%和12%。2009年9月，吉利全资子公司吉利凯盛在北京注册，注册金为5亿元人民币。同年12月在北京亦庄工商局注册北京吉利万源国际投资有限公司，注册金为2000万元。2010年2月，大庆市国有资产经营有限公司向北京吉利万源国
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际投资有限公司注入5亿元资金，3月31日，打入25亿元到吉利万源的帐号。2010年2月，吉利和嘉定方面达成《吉利沃尔沃上海项目框架协议》，将公司的注册资本和实缴资本都增加到人民币81亿元，为吉利收购沃尔沃提供资金基础。同时为了获得流动运营资金，经过多方运作，吉利获得15亿美元流动资金保证。至此，吉利收购沃尔沃资金筹备完成。
五、吉利和福特的谈判
（一）价格谈判
福特宣布出售沃尔沃轿车公司之后，业内人士分析，这个潜在的买家必然来自中国。金融危机爆发后，美国汽车工业遭受重创，日韩以及欧洲汽车公司也受到不同程度的打击，唯有中国汽车行业在全球性金融危机中异军突起。2007年，中国的汽车销量比2003年翻了一番，达888.25万辆，比2006年增长22.02%。2008年我国汽车产业发展速度稍有减缓，但仍然生产934.5万辆，同比增长5.2%。2009年从3月份开始，每个月新车销量都突破100万辆，到10月份，中国新车产销量就已经双双突破1000万辆，成为全球第一大汽车市场。在崛起的中国汽车产业大军中，吉利汽车的发展令人瞩目。它在海外收购中跨出的成功步伐更让中国同行大为吃惊。
2009年3月吉利向福特提交了第一轮标书，同时就购买沃尔沃一事向国家发改委备案。这个发改委的一项新规定，凡是跨国收购金额超过5000万美元的，必须向发改委备案。一旦国家发改委接受备案，就不允许国内第二家企业参与到同一对象的跨国收购。随后项目组与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，制定了收购后运营管理战略及计划。福特公司经过详细分析和对比后，在2009年10月28日，宣布吉利汽车公司为沃尔沃轿车公司首选竞购方。
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在宣布了吉利为首选竞购方之后，福特和吉利坐在谈判桌前，双方就各项问题进行谈判，其中最关键的价格问题，双方争论的最激烈。论到吉利收购沃尔沃的价格，既涉及到沃尔沃本身的品牌价值和资产估值，也牵扯到在金融危机背景下福特对沃尔沃价值的评估，同时还得考虑吉利所处的历史阶段和资金现实。吉利降低收购价格主要基于以下几点。
首先，整个欧美的金融危机还没有结束，收购沃尔沃可能还有经营性风险；其次，沃尔沃现在尚属亏损，收购沃尔沃之后，吉利必须补亏之后才能运行沃尔沃；第三，沃尔沃的研发经费和固定资产购置的投入近年来明显减少，投资回报期延后；还有养老金的问题，吉利收购沃尔沃，必须相应负责原有沃尔沃员工的安置问题。
吉利最终和福特方面达成了双方都可以接受，并且考虑沃尔沃和福特吉利三方的长远利益为前提的价格，以18亿美元成交。
（二）知识产权谈判
知识产权是汽车业提升核心竞争力最重要的战略资源。关于知识产权的谈判，吉利基于对福特和沃尔沃知识产权结构的具体情况制定了原则框架：首先保证原本属于沃尔沃的知识产权能够回归；其次是保证沃尔沃从福特获得足够的知识产权的充分授权，从而在脱离福特后可以继续使用这些知识产权；再次是通过沃尔沃，为吉利争取到更多只是产权的拥有权和使用权；最后要最大限度地减少和规避吉利收购沃尔沃完成后侵犯只是产权的可能性和风险性。
在框架的指导下，吉利的谈判团队首先面对海量知识产权进行一系列的查阅、滤清和边界限定，分清福特和沃尔沃的知识产权归属；再是吃透所有与知识产权相关的商业条款，彻底了解相关汽车行业运营模式，由此对知识产权的分割和运用提出合理要求。吉利的谈
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判团队抓住了一个事关沃尔沃发展的关键点来说服福特：沃尔沃和福特的知识产权尽管难以区分，然而如果沃尔沃在这次并购中得不到有利于商业运营的知识产权，企业将无法运营，吉利也就会退出对沃尔沃的收购。经过双方协商谈判，最后吉利作为100%的股东，将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权，同时，沃尔沃最为独立的公司，为了保证其战略商业计划的可持续进行，将拥有所有与福特相关知识产权的使用权。
六、场外因素的解决
（一）工会认可
跨国收购成功与否的一大关键因素在于能否获得工会、员工和管理层的支持。很多中国企业的跨国并购都因为当地工会组织的阻挠而最后以失败告终，吉利公司吸取了之前中国企业的教训，和沃尔沃工会充分进行对话协商，加强双方的了解。
吉利公司在了解了工会的疑虑之后，一方面在不裁员和保障沃尔沃员工利益方面作出书面承诺，另一方面邀请瑞典沃尔沃工会及管理层代表来到中国，对吉利集团的生产经营状况、生产装备、制造工艺、质量控制、现场管理、产品研发及工会工作等，进行了深入细致的考察，使得沃尔沃工会了解吉利的实际情况，打消他们的顾虑。
吉利承诺如果双方达成最终协议，吉利不会较大改变沃尔沃品牌定位的计划，而是将维护和加强沃尔沃的世界级品牌的传统地位，并继续发扬此顶级品牌在安全性和环境技术方面的全球声誉。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络都将得以保留，同时，将进一步增强在中国这个重要汽车市场上的沃尔沃销售网络和采购渠道，未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导，总部仍设立在瑞典哥德堡。同时希望维持沃尔沃现有的管理团队，吉利没有关闭沃尔沃在瑞典和比利时的装配工厂和其它工厂的计划，同时也没有
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解雇这些工厂工人的计划。吉利收购后，瑞典人会出任副董事长，以传承瑞典的优良传统。而新沃尔沃的董事会还会邀请欧洲商界名人出任董事会成员，国际化人才与瑞典本地人才相结合，有利于沃尔沃健康发展。
吉利向工会阐述了其使公司恢复盈利的具体做法。为了提高全球销售额，计划在未来3到4年内，在产品阵容中增加2到3个更大的豪华车型；在未来4到5年内，沃尔沃将在现在年销售数量40万辆的基础上，达到年销售100万辆汽车的能力。这一计划主要是增加中国的销售数量，同时也大力增加沃尔沃传统市场欧洲和北美的销售。同时吉利希望利用沃尔沃在欧洲的全部最大产能，在欧洲和北美实现年销售60万辆汽车。李书福盘算过，在成功收购沃尔沃后，将创办年产能约30万辆沃尔沃的新工厂，令沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍。
吉利团队还为沃尔沃制订了一揽子复兴计划：每年都会有新产品在瑞典工厂下线；吉利还将保障沃尔沃的安全、环保优势，保障开发费用，开发效率更高、排量更小、更环保、重量更轻的发动机，并建立全新独立的平台，扩展产品线，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。
通过双方的积极沟通，沃尔沃工会最终表态支持吉利汽车公司对沃尔沃轿车公司的收购。
（二）瑞典政府和经销商的认同
吉利在收购计划中明确的承诺将会保留当地的工厂，并且保证不会裁员，消除了瑞典政府对工厂的外迁和当地工作岗位的减少的疑虑。瑞典政府对于吉利收购沃尔沃表示欢迎，同时表示等到沃尔沃的归属最终确定后，瑞典政府将会考虑向沃尔沃提供欧洲投资银行的
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贷款担保。
沃尔沃的经销商为中国侵犯知识产权的记录感到担忧，担心沃尔沃成不了供应商的优先客户，沃尔沃将陷入困境之中。吉利通过理顺与供应商的关系，采购零部件的规范和做法，进行成本控制，降低成本的同时，保证沃尔沃的质量，打消了经销商的顾虑。表示吉利收购沃尔沃之后，产量和车型都会增加，原有的体系和商家都会收益。经销商在权衡利弊之后，发觉吉利收购沃尔沃对他们来说是弊大于利的。沃尔沃的供应商对于吉利制定的复兴计划全面了解，沃尔沃在被吉利收购之后，产量大幅增加，供应商同样会从其中获益。因此，瑞典政府和经销商以及供应商分别对吉利收购沃尔沃的行为表示了认同。
七、交易达成
经过将近一年的谈判，吉利和福特在2010年3月28日正式签约，双方就沃尔沃汽车集团及相关资产出售达成了确定的协议。沃尔沃汽车及相关资产的交易价格为18亿美元，其中2亿美元将以支票支付，其他将以现金支付。协议达成后，吉利和福特向相关监管部门报批，美国政府及欧盟在2010年7月前先后通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查，批准中国吉利控股集团有限公司和大庆市国有资产经营有限公司并购瑞典沃尔沃轿车公司。国家发改委和商务部也分别在7月批准。2010年8月2日吉利完成了对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购，至此一年多来备受全球汽车业关注的中国吉利并购瑞典沃尔沃轿车事件，画上圆满的句号。
八、整合举措
交割完成，并不意味着收购成功，关键还要看并购之后的整合。吉利在交割完成后重组了董事会，按照之前所承诺的，选取瑞典人沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯·奥洛
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夫·奥尔森作为副董事长，吸纳全球商界名人出任董事会成员，国际化人才与瑞典本地人才相结合。同时对决策的流程进行变革，调整管理架构。新架构的调整显示，中国战略已升级为沃尔沃全球战略的核心部分。
在完成人事调整后，吉利对沃尔沃设定的发展规划也逐步展开。在分析得知沃尔沃在华销量的低迷，不仅因整车进口的高昂成本、销售渠道的落后和产品与市场脱节，更由于沃尔沃落地项目的滞后原因后。沃尔沃新的董事会召开多次会议，共同决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，奉行“就地研发、就地生产、就地销售”的战略，同时宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂。
为了协调吉利与沃尔沃董事会和管理层之间关系，2010年11月，吉利与沃尔沃宣布成立“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”。该对话委员会规定，未来双方将在此对话机制下，就汽车制造和汽车相关产品采购、新产品开发及相关技术、上述产品对潜在客户的营销和销售，以及人才培养等领域展开广泛交流，充分交换想法，实现信息共享。该委员会由9名成员组成，双方各指派4名，主席由吉利董事长担任，但他也是委员会的独立成员。通过该委员会，双方充分协商，民主地决定沃尔沃轿车公司的事物，利于沃尔沃公司的长远发展。
另外，在吉利完成对沃尔沃轿车公司的收购后，由于吉利坚守之前所做的承诺，沃尔沃工会没有任何的抵制或者罢工行为，积极投身于工厂的生产中，为沃尔沃的复兴奠定了坚实的基础。
结论
根据沃尔沃公司公布的2011年业绩报告显示，去年全年公司全球汽车销量大幅增长。
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公司全年共销售44.9万辆轿车，与2010年相比，销量增长20%。2011年销量增长最为迅猛的是中国市场，与前一年相比，销量猛增54.4%；其次是北美市场，增幅为22.5%；而欧洲市场增长了13%。报告还显示，2011年前9个月，沃尔沃实现了约合7226万美元的利润。尽管公司在2011年年底投入大量资金用于技术研发和在中国建立工厂，但2011年全年依然实现了盈利。这充分说明了吉利并购沃尔沃是成功的，中国企业只要坚持不断发展自己，壮大自己，完全有能力在国际市场上与国外企业竞争。在向外拓展的过程中，谈判之中积极争取属于自己的利益，和工会组织充分协商，相互沟通。中国企业一定会越走越远的。
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