浅析物业管理企业的成本控制

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毕业设计（论文、作业）

毕业设计（论文、 作业）题目：

浅析物业管理企业成本控制

分校（站、点）： _________ 南汇— 年级、专业：

09 会计

教育层次： _______________ 本科 学生姓名： 学

号:

虞瑛婷

0931001252181

宋文龙

指导教师： 完成日期：

2011 年11月20日

目录

内容摘要 ................................ 4 关键词： ................................ 4 ABSTRACT.: ..................................................... 5 文献综述 ................................ 6

浅析物业管理企业的成本控制 ....................... 7 一、物业管理企业成本控制的必要性和意义 ................. 7

（一）必要性 ............................. 7 （二）意义 ............................. 7 二、成本控制 ............................. 9 （一）成本控制概述 ........................... 9 （二）成本控制的基础工作 ......................... 9

1、定额制定。 ............................ 9 2、标准化工作。 ............................ 9 3、制度建设。 ............................. 10 （三）成本控制的内容 ........................ 10 按成本形成过程划分 .......................... 10 1、产品投产前的控制 ......................... 10 2、制造过程中的控制 ......................... 11

3、流通过程中的控制 .......................... 11

按成本费用的构成划分 ........................ 11

⑴、原材料成本控制 .................................................... ⑵、工资费用控制 ....................................................... ⑶、制造费用控制 ....................................................... ⑷、企业管理费控制 .................................................... 三、物业管理企业的成本控制 ............................................ （一）物业管理企业的成本构成 .......................................... （二）物业管理企业成本控制的方法 ................... 12

12 11 11 11 12 12

1、科学地整合，利用人力资源 ...................... 12 （ 1）人力资源共享 ........................... 12 （ 2）减少管理层次，精简服务人员 ................... 13 2、科学地整合、利用财力资源 ...................... 13 3、科学地整合、利用物力资源 ...................... 13 四、成本控制案例：百安居 ........................ 14 （一）公司概况 ............................ 14 （二）成本控制理念 ........................... 14 1、合理利用物力资源 .......................... 14 2、合理分配人力资源 .......................... 14 3、合理利用财力资源 .......................... 15 五、结论： ............................. 16 参考文献 ............................... 16 致谢 ................................. 16

内容摘要

企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动 的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。 而对于资金和经验都相对缺乏的物业管理企业来说，成本控制更是物业管理企业 获得利润乃至关乎生存的关键因素。中国的物业管理发展的比较晚，但发展得很 快，现已形成了庞大的市场基础，物业管理的市场化也正在逐步启动。 然而在物 业管理企业发展的过程中也出现了严重的问题： 大部分物业管理企业都是在房地 产龙头的旗帜下生存的，很少能靠自己的生存下去。物业管理企业怎样才能完全 靠自己经营呢？本文通过对物业管理企业现状的认识，对成本控制理论的阐述， 分析物业管理成本的构成，从物业管理过程中人、财、物方面的成本控制，以提 高物业管理企业的利润。

关键词

：

物业管理 物业管理成本

Abstract:

Business is profitable for the purpose of social groups, is the pursuit of profit maximization, the activities of the ultimate goal is to maximize the value of enterprises, cost control is an important means to achieve this goal. As for the funding and experience the relative lack of property management enterprises, cost control is the property management enterprise profit and the key factors for survival. China property management development relatively late, but develops very quickly, has formed a huge market infrastructure, property management market is also gradually start. However, in the property management enterprise in the process of development also has a serious problem: most of property management enterprises are in the leading real estate under the banner of survival, rarely can rely on our own live. Property management company how to completely on their own business? This article through to the property managementcompany to the understanding of the current situation, the cost control theory, analysis of the cost of the property management, property management process from people, wealth, in terms of cost control, in order to improve the property management enterprise profits.

Key words: Property management ; Property management cost

文献综述

物业管理随着社会经济的日益发展 , 人们生活水平的不断提高 , 物业管理已 经成为人们日常生活中不可缺少的一部分。 物业管理是受物业所有人的委托， 依 据物业管理委托合同，对物业的房屋及设备、市政设施、绿化、卫生、交通、治 安等项目进行维护， 并向物业所有人和使用人提供综合性有偿服务的一个社会组 织。

随着社会文化水平和生活水平的提高， 住房条件大大改善， 人们对居住环境的要求越来 越高， 进而对物业管理的要求也日益挑剔，希望社会能够提供优质、高效、

满意的物业管理

服务。这对物业管理企业来说既是机遇，又是挑战，如何让物业管理企业能够生存、发展、 壮大，为广大业主们提供满意周到的服务呢？这已成为每一个物业管理者迫切需要解决的问 题。

浅析物业管理企业的成本控制

、物业管理企业成本控制的必要性和意义

（一）必要性

我国物业管理行业是伴随着住房制度改革和住房商品化进程产生的新兴行业，从 年深圳市诞生全国第一家物业管理公司和第一批物业管理从业人员开始，

1981

物业管理从业队伍

经历了从无到有、不断发展壮大的过程。据不完全统计，目前全国从业人员已超过 350万人, 分布在3万多家物业服务企业。

在物业管理企业发展的过程中也出现了许多问题， 理行业生存状况调查统计显示，在接受调查的

中国物业管理协会近日发布的物业管

4600家物业管理企业中，仅有 40.07%的企业

37.22万元/年。 物业管理企业要想

盈利，平均盈利额 81.28万元/年；另有40.76%的企业亏损，平均亏损额为 物业管理企业生存状况不容乐观。 在物业管理费不能随便提高的情况下，

靠自己生存下去，在市场上有立足之地， 在不影响服务水平的情况下降低成本已成为提高企 业利润的重要手段。

（二）意义

先看一组数据，某物业管理企业行政

项目 办公桌.椅 打印机 空调机 传真机 保险柜 摄像机 照相机 .办公用品的支出 数量 12套 2台 3台 2台 1个 2部 2部 单价（元） 合计（元） 500 1200 3000 1000 500 3000 2000 6000 2400 9000 2000 500 6000 4000

vcd碟机 3部 500 1500

电视机 办公用资料 电话 员工服装 寻呼机 人货车 5部 1批 5部 20套 20部 2辆 1000 5000 200 150 200 10000 5000 5000 1000 3000 4000 20000 69400

合计 经过成本控制该小区的行政 •办公用品支出为

项目 办公桌.椅 打印机 空调机 传真机 保险柜 摄像机 照相机 vcd碟机 电视机 办公用资料 电话 员工服装 寻呼机 人货车 数量 10套 1台 3台 1台 1个 1部 1部 1部 3部 1批 3部 20套 20部 2辆 单价（元） 500 1200 3000 1000 500 3000 2000 500 1000 5000 1000 150 200 8000 合计（元） 5000 1200 9000 1000 500 3000 2000 500 2000 5000 3000 3000 4000 16000 55200 14200

合计 由此可见，经过成本控制措施，该物业管理企业的行政办公用品的支出减少了 元，若在物业管理企业的管理中能合理引用成本控制理论， 提高企业利润。然而成本控制并非是盲目的， 的。

将可以节省下一大笔费用，从而

它需要根据相关理论的指导才能达到预期的目

、成本控制

（一）成本控制概述

所谓成本控制， 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标 ，由成本控制主体在其职 权范围内， 在生产耗费发生以前和成本控制过程中 ，对各种影响成本的因素和条件采取的一 系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为 .

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行 计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低 成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制， 全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

（二）成本控制的基础工作

成本控制的起点 ，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作 。成本控制不从 基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1．定额制定

定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达 到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消 耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战 略、人力资源状况等因素 。在现代企业管理中 ，人力成本越来越大 ，工时定额显得特别重要。 在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。 定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本， 建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定 额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据， 是成本控制工作的重中之重。

2．标准化工作

标准化工作是现代企业管理的基本要求， 它是企业正常运行的基本保证 ，它促使企业的 生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。 在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进 行测定，

为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不 准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算 价格，它是企业内部各核算单位之间 ，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的 价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标 准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制 是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任， 做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明 确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算 图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3．制度建设

在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建 设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制 中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有 两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命 令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二 是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收 缩起来，导致制度形同虚设。

（三）成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应

该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点 。控制内容一般可以从成 本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 按成本形成过程划分

1．产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方 式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的

60%取

决于这个阶段的成本控制工作的质量 。这项控制工作属于事前控制方式 ，在控制活动实施时 真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平 。 2．制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、 人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支 出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标 能否实现和这阶段的控制活动紧密相关， 它主要属于始终控制方式 。由于成本控制的核算信 息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3．流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加 强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量， 所以也要作定量分析。

按成本费用的构成划分

⑴原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在 动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

60%以上，高的可达 90%，是成

本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所 以控制活

⑵工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重， 增加工资又被认为是不可逆转的。 控制工资与效益同步 增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提 高劳动生产率 ，它与劳动定额 、工时消耗 、工时利用率 、工作效率 、工人出勤率等因素有关。

⑶制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资 等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一 项内容。

⑷企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用 ，开支项目非常多，也是成本控制中 不可忽视的内容 。上述这些都是绝对量的控制 ，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支 得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

三、物业管理企业的成本控制

（一）物业管理企业的成本构成

按照《物业服务收费管理办法》 第十一条，实行物业服务费用包干制的，物业服务费用 的构成包括物业服务成本、法定税费和物业管理企业的利润。实行物业服务费用酬金制的， 预收的物业服务资金包括物业服务支出和物业管理企业的酬金。

物业服务成本或者物业服务支出构成一般包括以下部分： 1、管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等； 2、物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用； 3、物业管理区域清洁卫生费用； 4、物业管理区域绿化养护费用； 5、物业管理区域秩序维护费用； 6、办公费用；

7、物业管理企业固定资产折旧；

8、物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用；

9、经业主同意的其它费用。物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造 费用，应当通过专项维修资金予以列支，不得计入物业服务支出或者物业服务成本。

（二）物业管理企业成本控制的方法

1．科学地整合，利用人力资源

（1）人力资源共享

全能型的管理人才毕竟是凤毛麟角， 不可能满足每个项目的需要。 把有限的、 优秀的人 才汇集到公司， 由公司统一调度、 安排使用， 可以减少或避免因人才分散在各项目中所造成 的资源浪费和因项目中缺少相应的管理或技术力量而影响物业管理服务质量的现象。 2）减少管理层次，精简服务人员

实行一人多职的满负荷工作制，挤掉工作量不足的岗位，适当增加个人收入，降低总 体人工费用。例如，一个设备主管负责几个项目的工程部。

2．科学地整合、利用财力资源

科学地整合、利用财力资源，就是公司与管理处分别核算，管理处转型为上缴收益型， 公司进行自身的管理核算 ; 管理处完全按照量化指标运作，财务目标明确；管理处财务工 作科学化、安全化、合理化 ; 财务管理工作与资源整合相匹配，真实反映资源整合过程中 收入和支出的变化。一般从以下五方面开展工作：

一是物业管理公司发展的总体方案确定后，应在第一时间将内部资源整合的详细内容， 通知财务部门， 以保证开展资源整合的过程中帐务和经济关系的真实性、

准确性、 科学性

在开始整合前，配套的帐务调整和科目设置就要先行到位。由于现在推行会计电算化管理， 甚至还需要调整财务软件。

二是财务部根据各管理处以往的帐务情况， 完成独立核算的帐务单列， 将物业管理公司 和管理处帐务关系调整为管理处上缴管理收益的方式。

三是重新设立基层财务工作的操作方法和开支权限，以满足各管理处日常工作的需要。 四是重新核定年度财务预算的分配额度，将各管理处的收支指标量化执行。 五是将各管理处上缴的收益， 以物业管理公司的角度， 重新制定公司的年度财务预算方 案。

在实际操作中应注意的问题是 : 资源整合往往都要带动财务数据的变化，必须让财务 部做到充分准备，以避免帐未变机制已变的不同步行为 ; 要公正、合理地制定管理处的财 务指标 ; 管理处的日常财务工作，必须保证与公司财务部及时准确地衔接。

3．科学地整合、利用物力资源

科学地整合、利用物力资源，目的是十分明确的。一是固定资产，低值易耗品、办公用 品、使用材料、配件等，要做到账目清楚，账物相符 ; 二是固定资产、低值易耗品、使用 材料、配件等， 要尽量减少积压 ; 三是提高资源共享的利用率 ; 四是健全管理制度， 及时 查漏补缺。一般从以下四方面开展工作 :

一是对现有固定资产的库存、使用情况等，重新登记清查。

二是对库存材料、 配件和低值易耗品实行月度核查制， 在保证各管理处正常运行的同时， 做到资源共享，避免重复采购和库存积压浪费。

三是对固定资产的状态进行核定，即对使用年限、 使用效果、 大中小修情况、日常使用 单位、使用频率等，进行跟踪统计。四是对办公用品进行量化控制，降低库存积压，对办公 设备实行专人专控， 确保使用状态和使用情况有记录、 有跟踪。 在实际操作中应注意的问题

是：要强调清查人员的工作责任心 ；对有限的资源做到科学、有机地共享 资源管理和整合工作的基础。

；持之以恒是

四、成本控制案例：百安居

（一） 公司概况

百安居（B&Q）,隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售 集团一一英国翠丰集团， 从1999年进入中国内地，至今已开设了 23家分店。中国公司2004 年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为 一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

（二） 成本控制理念

1 •合理利用物力资源

以下华北区总经理办公室的布置费用; 项目 数量 单价（元） 办公桌 椅子 电脑 纸、笔等 合计 1张 6张 2台 一批 15000 500 50 3000 100 合计（元） 500 300 6000 100 他们充分利用资源， 不要求高档，只求能完成工作，提高绩效。这就是百安居的节俭哲 学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所 有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

2 •合理分配人力资源

以百安居营运成本中的人事成本为例， 他们对人事的成本控制， 控制的是总量，特别是 员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

2 万多平方米的卖场，只有 230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店 员由三部分人组成， 固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在 衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的 20%- 30%人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人 力效率

（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况

积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

（如卖场形状、面

3 •合理利用财力资源

用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意， 的部分做出解释，觉不浪费每一分钱。

在会议中，相关部门需要对超支

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳 保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。 节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从 秋冬季和当地的日照情况划分为 钟。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门与’成本控制的关系，原则上，’要花该花的钱， 少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》 道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。 已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。 金四季店为例，京城另一家营业面积同样为

以百安居北京 的前言部分如此写

比如将用电的

7:00到23:30，依据营业、配送、春夏

18个时间段，相隔最长的 7个小时，相隔最短的仅有两分

这种文化的灌输从新员工入职培训时就

2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的

1/2，营运费用却比金四季店多出一倍。公司上下员工一起努力，严格控制好成本，使企业 获得高利润。

五、结论：

成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的，是抵抗内外压力、求得 生存得主要保障，是企业发展的基础。希望物业服务企业在朦胧的 2009 年来临之际，认清 行业前途，充满信心，贴近于本质，调整策略，兢兢业业做好服务工作；运用好成本控制理 论尽快带领行业走出困境，让其定位回归，自然发展。

参考文献

[1]. 周云.物业管理概论 . 南京. 东南大学出版社， 2004

[2]. 梁柱.中国物业管理理论探索与实践 . 中国经济出版社， 2003

[3].汪军 .物业管理实训教程 .北京.中国建筑工业出版社， 2006

致谢