萨班斯法案及SOX合规工作简介

萨班斯法案及SOX合规工作简介

萨班斯法案是一部2002年由美国颁布的旨在提高在美国上市公司披露的准确性和可靠性从而保护投资者的一部法案。它由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出，所以又被称作《2002年萨班斯—奥克斯利法案》（简称萨班斯法案），我们通常简称为SOX。

一、法案颁布的背景

2001年10月16日，安然公司公布第三季度财务状况，宣布公司亏损总计达到6.18亿美元。2001年11月8日，安然向美国证监会递交文件，承认做了假账，从1997年到2001年间共虚报利润5.86亿美元，并且未将巨额债务入账。 2002年6月25日，美国第二大长途电话公司世界通信发表声明，承认自2001年初至2002年第一季度，通过将大量费用支出计入资本支出的手法，共虚增收入38亿美元，虚增利润16亿多美元。

2002年6月、7月，复印机巨头施乐、全球第三大制药公司默克相继被曝巨额财务造假丑闻。

一时间，美国上市公司的信誉一落千丈，投资者信心饱受打击，为了提升投资者信心，重振美国股市，美国于2002年颁布了美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》，由于其由奥克斯利与萨班斯联合提出，所以通常被称为萨班斯法案。

二、法案的目标及主要条款（针对上市公司）

从法案本身及其背景可以看出，萨班斯法案的主要目标包括：增加对上市公司管理的职责，改善公司的治理，从而促进投资者恢复对资本市场的信心。其中： 对公司层面的目标包括：

1、所有报告准确且没有重大遗漏；

2、所有应该在信息披露工作中应该被考虑的事项都已与管理层进行充分、及时的沟通；

3、所有交易都按照会计准则及美国证券证券交易委员会的规定被记录、总结和报告；

4、存在实物资产与会计记录的比较； 5、资产安全有保证。

对流程的目标（认定）包括：完整性、存在于发生（包括授权）、估价与计量（包括准确性）、分类、对会计记录（资产）权限的控制。

法案共分十一章，但是对于上市公司及管理层来说，真正重要的条款（或者说具有重要的分量的条款）主要包括下面几条：

第302节公司对财务报告的责任

该条款要求公司首席执行官和首席财务官向证交会提交经确认的年度和季度财务报告，并就一下事项作出保证： (1) 签字的官员已审阅过该报告；

(2) 该官员认为报告中不存在重大的错报、漏报；

(3) 该官员认为报告中的会计报表及其他财务信息在所有重大方面，公允地反映了公司在该报告期末的财务状况及该报告期内的经营成果。 (4) 签字官员：

(A) 对建立及保持内部控制负责；

(B) 设计了所需的内部控制，以保证这些官员能知道该公司及其并表子公司的所有重大信息，尤其是报告期内的重大信息；

(C) 评价公司的内部控制在签署报告前90天内的有效性； (D) 在该定期报告中发布他们上述评价的结论；

(5) 签字官员已向公司的审计师及董事会下属的审计委员会（或担任同等职务的人员）披露了如下内容：

(A) 内部控制的设计或执行中，对公司记录、处理、汇总及编报财务数据的功能产生负面影响的所有重大缺陷。以及向公司的审计师指出内部控制的重大缺点； (B)在内部控制中担任重要职位的管理人员或其他雇员的欺诈行为，而不论该行为的影响是否重大；

(6) 签字官员应在报告中指明在他们对内部控制评价之后，内部控制是否发生了重大变化，或是其他可能对内部控制产生重要影响的因素，包括对内部控制的重大缺陷或重要缺点的更正措施。 第404节管理层对内部控制的评价

要求管理层在年度报告中包括内部控制报告，包括：

(1) 强调公司管理层建立和维护内部控制系统及相应控制程序充分有效的责任； (2) 发行人管理层最近财政年度末对内部控制体系及控制程序有效性的评价； (3)担任公司年报审计的会计公司应当对其进行测试和评价，并出具评价报告。上述评价和报告应当遵循委员会发布或认可的准则。上述评价过程不应当作为一项单独的业务。 第409节实时信息披露

要求提供报告的公司应更加实时、快捷地向公众披露附加信息。该信息应简单明了，并关注公司在财务状况及经营上的重大变化。

另外，303、402、403分别对影响审计师、内部融资限制及管理层和主要股东交易的披露做了规定，也属比较重要的条款。

当然，法案还有一块就是对董事、首席执行官、首席财务官及高级管理层的法律额责任也是广受关注，但这块主要不是针对上市公司的，所以作为公司内部控制方面就不予赘述。

三、近年SOX未合规的主要原因：

据统计，近年来SOX合规问题主要出自以下方面： 财务处理上的问题：

序号 问 题 类 别

1 销售确认 2 递延税款 3 存货/销售成本 4 租赁及或有负债 5 固定资产/无形资产 6 折旧与摊销 7 合并过程中的问题

内部控制上的问题：

序号 问 题 类 别 1 财务/编报人员配置问题 2 职责分离

涉及此类为题的比例

47.7% 21.0%

涉及此类为题的比例 31.1% 31.8% 27.2% 16.8% 18.5% 12.6% 8.9%

3 财务报告的修正 4 年末的重大调整 5 内部审计发现的问题 6 信息系统流程/权限相关缺陷

49.2%

52.8% 2.5% 20.7%

四、上市公司在SOX合规方面的主要工作步骤

为了满足萨班斯法案的相关要求，公司需要开展一系列的工作，以证明公司已建立合理的内部控制，并顺利通过会计师事务所的审计。正常来说，主要包括以下步骤的工作： 1、范围界定：

这一步骤主要适用于集团整体上市的公司，在实施合规工作前先要厘定纳入合规范畴的子公司数量。一般纳入合并报表的公司都应该纳入合规工作范畴。 2、风险评估：

对纳入合规范畴的公司进行风险评估，以确定合规需要关注的重点。 3、穿行测试：

这一步骤主要是基于掌握的风险信息梳理现存的控制是否完整、准确以及得到妥善执行。该步骤是合规工作进入实行工作的关键步骤之一，执行良好的穿行测试可以减少很多合规工作的重复、无效劳动。穿行测试一般根据业务循环对业务完整流程进行梳理，列出整个业务循环中的控制点，并经过测试确定现存控制的完整、准确和执行效果，为后面的工作打下坚实的基础。如果穿行测试不到位，可能会导致对控制识别不足或者忽略一些关键控制，这样在后面控制文档更新、测试都可能会忽略一些重要控制，导致最终审计发现控制缺陷。 4、控制更新和确认：

穿行测试结束后，合规人员应该根据测试结果分析控制的完整、有效、准确性，更新控制文档和风险矩阵，对无效控制进行更新，同时弥补控制缺陷。更新后的控制文档是内部控制（但现实工作中，很多公司的实际控制不一定与SOX的要求一致，因为有些公司仅仅把合规看成是合规而不是公司的实际管理需要，因此，没有把合规与公司实际管理融为一体，这样就会存在两个标准的尴尬现象）和合规工作的依据，因此，需要得到业务循环或各部门分责任的确认，以便控制能得到有效执行。 5、年中测试：

根据最终更新的控制文档按照抽样原则抽取足够的样本进行完整测试（一般基于上半年的数据、样本），以确认控制执行情况。 6、整改：

分析测试中发现的不符点（缺陷）的根本原因，相应地提出整改建议，并督促、检查业务部门的整改。 7、年末测试：

对年中发现的问题进行特别测试，确认整改效果，这里需要注意的是要确保整改后流程运行期符合合规要求（一般不短于一个季度）。完成下半年内新样本的测试工作。 8、综合评估：

根据截至年末未整改完毕的的缺陷的数量和重要性程度综合评估合规有效性：一般缺陷、重大缺陷、实质性漏洞。

合规的最终确认需要会计师事务所审计确认，一般会计师事务所的测试会与公司内部的测试有重复，很多时候事务所会对公司的内部测试进行复核并可能直接利用内部测试。

合规工作是一项长期的、系统的工作，需要公司各阶层员工的配合及高层的有效协调，否则，会变成一份讨厌的、无趣的和无效的工作。由于上市公司财务报告需要CEO及CFO签署承诺，因此，SOX合规工作一般都会上升到一定的高度，至少会是CEO或CFO作为合规工作的总召集人，所以只要认真去做，合规一般不会是问题。

内部审计人员在审计工作中有效识别审计可疑点非常重要非常重要，本文仅简单表述审计可疑点，以期能起到抛砖引玉的作用。

如何识别审计可疑点

在审计过程中，会遇到很多异常现象，这些现象往往表明某些事项已经出现了明显的迹象，但尚不足以完全证明事实真相，还需要进一步查证，这些现象就是疑点，也是审计的重点。审计人员，应该具备识别这些可疑点的能力，从而以疑点为据深入调查，以获取被审事项的真相，客观评价。

发现可疑点需要内部审计人员具备专业素质、良好的问询技巧、敏锐的观察能力及职业审慎的态度，能够洞察不合常规的行为与记录。下面表述了一些审计可疑点的表现形式，希望内部审计人员能够合理识别并运用于实际的审计工作： 一、

行为异常

（1）临时安排不熟悉业务的人员回答审计提问，导致沟通不深入、不清晰； （2）一线业务人员不回答审计提问，均由上级人员回答； （3）提交资料时推诿、拖延，或须经上级同意方可提交； （4）以保密为由，拒绝审计人员接触被审计资料或必要信息； （5）不正面回答问题，多方搪塞，或对所询质事项反映过激。

这些异常可能表示被审计人员不愿意向审计人员透露真实情况，针对这些情况，审计人员应该非正式地多接触一线人员，多掌握一手资料，避免被被审人员蒙蔽。

二、

会计资料异常

（1）原始凭证缺失，业务记录无有效的支持性资料，或以白条、复印件等作为附件；

（2）原始凭证与记账凭证日期有异常的差距；

（3）应收、应付、费用、库存记录的频繁调整或异常波动； （4）现金记录的大额变动或异常进出； （5）长期大额暂估或暂估的异常变动。

针对这些异常，审计人员一定要深入查证，还原业务流程并联系业务过程分析异常的合理性，并通过审计方法证实异常的真实性，务求还原每个异常的实质。 三、

内部控制缺陷

（1）缺少职责划分，授权控制；（2）缺少实物管控制度；（3）缺少独立稽核与监督；（4）缺少凭证与记录，不便跟踪；（5）现有控制或会计系统不完善。 针对这些缺失，审计人员应该深入分析业务流程以发现其中的弊端，并以此为切入点查证实际业务中的缺陷。 四、

数据异常

（1）异常的存货短缺或调整，异常的库存增加或减少；

（2）异常的实物损耗率，异常的残次率增加或减少，异常的成品率升降； （3）异常的产品积压，异常的销售退回或购货退回波动； （4）异常的往来款变动，异常的费用率波动； （5）其他异常的数据关系及波动。

真实的数据记录往往反映真实的业务结果，如果业务没有特殊变化，数据间关系均能够保持正常或平稳，若数据存在重大异常变动且无合理解释，可能存在舞弊等现象，审计人员应该予以关注。 五、

举报与投诉

举报与投诉常为内审人员的主要线索之一，但是对举报与投诉，审计人员也应多分析、调查，不放过任何有损公司的舞弊也不能错误的伤害无辜，不然很容易成为内部政治斗争的工具，而且会损害内部审计的公平、公正的内在本质，损害内部审计在组织内部的公信力。

以上可疑点可以作为内部审计人员深入审计业务的切入点和突破点，但不能以此就断定被审计单位就确实存在问题。内审人员应该凭借自己的职业敏感性发现可疑点，并本着职业审慎的态度和公平公正的原则进行深入调查，还原真相。

我的内部审计之路——送给一直奋斗的我们

这里举一个食堂采购和办公用品采购价格审计的案例。

按照年度稽核计划的要求，稽核中心每年需要对食堂采购和办公用品采购做市场价格调查，主管说还有一个月她就休产假了，所以这个项目我来主导她协助。主管很放权，遇到问题总是让我自己去摸索去解决，让我不要参考以前的资料，每年做相同的项目应该用不同的方法，公司每年的情况在变，因此审计的重点也不要千篇一律。

于是按照我的思路，我先在ERP系统中调出了所有的食堂和办公用品采购账，然后对照去财务找凭证，把原始凭证中每个月的采购明细账都抄在纸上（抄了几天）以统计2010年前5个月每种蔬菜、肉类、调料、办公文具购采的单价、数量、金额。刚开始我还不知道食堂的菜都是在批发商那里买的，还以为是在市场上买的，所以天天跑市场，问茄子多少钱一斤、青椒多少钱已经、鸭子、鸡子多少钱一斤……然后又偷偷地记录下来。显出我是去买菜的，不是去调查价格的。 跑了几次市场，问多了我才知道原来公司的菜都是找经销商买的，而且要菜贩报价给以直接要他们的联系方式，回公司后再发传真，办公用品亦是如此。先了解了市场售价及菜贩的批发价，接着我又去各个超市了解超市的销售售价，有一次在大润发超市抄价格，售货员直接联系超市保安要把我赶出去。把几个可比的超市售价搞清楚后，公司的采购价格怎么样基本上已经初步定型了。于是我又要求公司派车和负责食堂及办公用品采购的采购员去到我选取的深圳几个比较大型的蔬菜公司、文具批发公司去谈价格，我那时装的像模像样的一个采购负责人（其实后来主管告诉我，食堂及办公用品采购员投诉我做的不好），把几个大的蔬菜、办公用品批发公司的价格也拿到了。

这期间，有供应商送礼的、请我搓麻将的、采购员请我上酒店吃饭的，我也不是一概拒绝，不然这工作没法开展了（当然，回公司后要跟领导汇报、上缴）。出的报告很中肯，证据确凿充分，按照我的市场价格调查建议，办公用品、菜类、肉类、调料类采购在下月就降了价，并提出了食堂管理和食堂考核的新政，得到CEO的首肯。当然了，中途我还被威胁过，采购员说我的每一次去哪调查，问了哪些人他都一清二楚，只是我没有太过分，报告还是像模像样的。至于采购是否存在猫腻，其实大家都懂的，上面领导也知道，可是公司也是一个讲政治的地方，有些人后台很硬，你是轻易动不了的，而且采购员也在积极改善，故而我也对采购工作在有些方面作出了肯定。

搞审计不能太死板，不然你会死得很惨！

第八章

做内部审计要有一定的耐心，特别当你比较多地参与到财务审计的时候，你需要从ERP大量的数据中筛选出你想要的数据，然后进行分类汇总、分析，譬如通过订单、入库单、送货单的对比得出哪些价格异常；通过应收应付账款账龄分析得出异常的款项；通过库存呆滞分析得出哪些存货异常需要寻找原因；通过某一个或几个关键的摘要找出你想要的财务信息（如银行存款信息、信用证押汇信息）。然后再对大量异常的数据进行分类，按照金额或重要程度的大小排序，筛选出需要进行重点了解和调查的数据，与责任部门和责任人进行沟通，最后得出审计结论和建议。

如果当你真的非常深入地进入一个审计项目的时候，你常常会发现做了很多的无用功，要么是非重点的，要么是与项目毫无关系的，而很多刚入行的内审新人就不懂得这方面的道理，审计报告往往是大小问题的简单堆砌，没有重点主次，没有实例证据，发现一个芝麻大小的问题就巴不得在领导面前邀功请赏一番，而问题的内在实质却不能真正把握，没有从点到线到面、从局部到整体的全局观，就问题而谈问题，不能上升到管理的高度，不从一个问题的表象发散到整个公司由于此类问题而引发的结果的高度。

还有些人做审计怕与业务部门沟通，怕麻烦得罪业务部门不利益以后工作开展，这其实是一种畏难心里，包括我现在做审计项目也经常会有这种畏难心理，说白了是拉不下自己的脸面，前一段时间为了搞清楚一个报废问题，我往一个业务部门跑了五次，电话打了N个，我仍然还会笑呵呵地说，没关系，等你有时间的时候我再和你沟通，最后他不断热心地和我讲解相关的情况，还主动邀请我参加他们部门组织的内部会议。我相信没有人愿意一直拒绝你，特别当他知道你是那种不到黄河不死心的人；如果遇到的是业务部门的领导，他们更不会因为这些事情而得罪审计部，除非他们不想在公司混了。

还有些人做审计项目特别没思路，不知从何入手，我的意见是从最基础的入手，譬如进行固定资产审计，要是你不知道审计什么，不如就从固定资产盘点开始，对照财务的资产盘点表，盘点下来，自然会知道盘盈盘亏、转移情况、报废情况，这些问题都出来了，在主管休产假期间，我一个人把这个循环做下来了，一个人硬是把3000多人的公司的固定资产盘点完毕，你可以想象，一个新人，对公司的人员还不熟悉，你还得寻求那么多部门的配合，协助盘点，没有一点死皮赖脸和体现一点审计权威性，这项目能做得下来吗？能出具一份像样的审计报告吗？ 主管还没有休产假的时候，我已经审计出了很多问题，譬如应收账款的对账错误、信用证押汇融资损失、不按公司规定比价议价、库存呆滞长期不处理、应收应付账款的死账呆账、税务问题、虚假列帐问题、产品定价问题。很值得称道地是有一次我做了成本审计，发现了公司几款产品成本核算的问题，当时也都是从一个很小的问题入手，然后扩展开来发现公司整个成本核算的问题，做完报告发送之后有一次我翻阅以前的审计底稿，无意中发现这种问题我的前辈也发现并提出过，这体现了我独立分析问题和思考的能力。

再举一个重点物料的市场价格调查的案例。

这时候主管已经请产假了，而我经过五个月的试用期也转正了，公司是做车载产品的，采购的物料有几百种，我先在ERP系统中调出所有的采购物料，然后按照不同的供应商和物料种类进行了排序，挑选出本次调查的重点物料，同时还需要排除客户指定的物料、需要经过试验匹配的物料等，最后留下来的十几种就是调查的重点物料，这些重点物料种类少，但是占了公司采购总量的80%以上。因为每个重点物料可能有几种甚至几十种型号，因此挑选出重点物料之后，还需要在重点物料中挑选出几款重要的规格型号（看采购金额）。最后可能就剩下了5、6种物料，每种物料中有5、6个型号，这些型号物料的采购金额占到公司总采购金额的60-%70%左右了。

这里要特别说明，有些没有用完善的ERP系统的公司要统计出重点物料就太麻烦了，用ERP系统可以节省几天时间，这就是为什么好公司的ERP系统要几千万，而有些公司的ERP系统只要几十万。

选定了重点物料，下一步就是搜索供应商，如果是电子产品，在网上可以上华强网，里面有大量的电子产品供应商库，还可以直接在百度里面找，找到的供应商要在工商注册网站查找登记注册信息，以防遇到野鸡公司，特别在深圳，贸易公司太多了，山寨货、翻新货、冒牌货到处都是，你要是把这些供应商作为你的审计底稿结论的依据日后会被采购部戳脊梁骨的，每款产品找十几个供应商多打打电话、询询价，有的供应商可以把它们叫到公司里面来谈，必要的时候让采购经理帮忙谈。网上询价差不多了，那时候正是大热天，我跑过几次华强北电子市场，那里有很多工厂开的门店和柜台，可以跟他们现场谈价，也可以要到联系方式后日后发传真，这样比较靠谱，同时要注意电子市场的价格变化快，今天是这个价格，明天可能又是另外一个价格。

价格出来后，我那时候对自己的报告还是相当自信的，一方面是我找到足够多的供应商报价，另一方面平时和采购经理沟通的比较多，由于某些关系的缘故，他还是非常喜欢我的。果然，报告发送后，我调查出的重点物料的的公司的采购价格部分是偏高的，这些异常现象得到公司CEO和总经理的高度重视，当时总经理在国外出差，立刻指示采购经理进行严查，最后那些价格偏高的重点物料基本都按照我的调查价格做了调整，当月就为公司节省采购成本几十万。采购经理还主动请求以后稽核中心也参与价格谈判，只是我没有正面答应。

后来有一次在公司的大厅碰到财务主管，她说总经理在公司的部门会议上表扬我了，总经理还问你刘××是何许人，可否把把挖过来做采购，并让采购员多看看我的报告上的供应商，可以作参考。当然，由于我是CEO的人，所以是断不可能去采购部的。

第九章

在这家集团公司我做了我人生的第一个公司收购项目，虽然过程中遇到很多困难，也感到前所未有的压力,但还是侥幸过关（视野中已发贴）。

并不是每家公司都要会去做公司合并，这是一个战略层面的问题，公司合

并是一家企业实现膨胀式扩张的必经之路，在合并之前，老板会犹豫再三，他会对公司的现状、前景和战略进行全方位分析，并选择合适的合并模式，是兼并？收购？下一步就是外部进行专业的咨询，内部广泛听取CEO、CFO和合并公司、被合并公司总经理和其他高层的意见，一方面要实现集团利益的最大化，另一方面又要兼顾各个利益群里之间的关系，各种原因，错综复杂，稍不留意，错走一步，重则影响整个集团的战略决策，挫伤被合并企业高层的积极性，造成人才的流失；轻则元气大伤，拖累合并公司，深陷合并泥潭。 就是在这样的一个背景下，有一天领导突然对我说，你去给我调查一下某某公司的财务状况，并给我出具他的财务状况分析报告。你永远也不可能参透老板的想法，他只会告诉你，事情很急，你必须要三天内搞定。接下来该怎么做呢？ CEO问我是否需要文具一个文件证明这件事是由你在负责，我说需要，于是文件赋予我可以查询、收集、调用被合并公司一切资料的权利（前提是被合并公司也属于集团管辖），运用工作经验，开始每天下榻被合并公司，并收取一切可能用到的资料，进行财务状况分析，分析各项指标、并突出重点。这个工作由于以前根本没做过，对我来说进行财务分析简直就是不可能完成的任务，所以我向做尚在休产假的主管进行了请教，她让我撇除大部分的数字，用简短的文字，可能是几句话，把财务状况最核心的东西描述出来，至于资产负债率、存货周转率、应收账款周转率等等，该删的就删。 而且还要特别强调，你要事先弄清楚老板的心思，他最想要的是什么？他最关心的是什么？

第一份报告出来，CEO要我就财务状况中的应收账款、费用等做重点分析，1天内给我报告。

有了第一份报告的基础，这个难度不算太大，能够顺利按照CEO的指示完成任务，与被合并公司总经理、财务负责人等进行充分的沟通，并突出重点的直指公司显示存在的问题，改善的建议和方向，一个报告又打到了CEO那里。

CEO又开始下命令了：针对被合并公司现状（我就用A公司代替吧），如果我要用B公司合并他，你给出一下你的方案和思路，晚上给我。当然这个时候，CEO有些重点的告诉我一些他的想法了，这个时候我也应该能猜到他的意思了。所以这个时候，我提醒大家，一定要拿纸笔，把他和你说的每一句话都记下来（绝不是夸张），工作的进行中你会发现这对你的工作是多么有意义。

不用说，下午下班后我就干脆没有回去吃饭，直接继续加班，苦思冥想，我得充分揣测CEO想要一个什么样的方案，同时要预测到各种可能存在的财务风险，并兼顾各方面的利益，最后实现利益的统一和合并工作的顺利实施。当天我加班到11：59，在12:00的最后一秒钟我将自己的方案和邮件发给了CEO（一点都没有夸张），一颗沉下的心落了地，那一夜，我的脑细胞受到前所未有的摧残，第二天，人事通知说我考勤异常，他咋知道我是凌晨00:30才回去睡觉的呢！ 公司合并是一个系统而庞大的工程，它的初衷可能是源于老板的一时冲动，但更多的是对当前时局的把握，在此基础上而进行的一项有目的、有计划、有组织的公司布局活动。

CEO给我配置了四个人，B公司财务经理、集团财务经理（注册会计师）、A公司财务经理，其他力量需要时可以随时调配，合并工作严格保密。并对大家的工作作一个概括性的分工。

这个团队足可以保障合并工作的顺利开展，因为这个团队足够兼顾合并公司和被合并公司的意见，内部信息需沟通畅通，任何疑问、建议，可随时由项目组长汇总提交集团CFO等讨论解决方案，在没有引进外部机构之前，我们需要先做好内部的梳理工作。

团队成员自己先要拧成一条绳，开个会，再明确下下一步的工作安排，认真听取下大家都这次合并的看法。同时把老板的要求，合并的时间，可能涉及的问题，目前存在的最大的困难，需要的资源情况，如何进行信息沟通和反馈，各个组员在项目中的职责分工作了一个宣导。

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之后的过程比较复杂，我在一些论坛里面做了介绍，这里我只介绍到团队打造这里，至于其他的，有感兴趣的可以与我私下交流，反正最后就是制定计划，对各类债权债务进行核实，对被收购公司进行整合，帐务处理，税收风险评估和处理，财务帐套合并，人事合并，资产转让记账，资产评估，审计等等。

在这里，特别要提醒希望事财务或内审的朋友，一定要非常熟悉企业的ERP软件，重点关注帐套的初始设置、BOM的建立规则，因为公司收购中不可避免要进行帐套合并，而这个周期往往比较长，技术复杂，如果不能多预留时间的话会打乱整个收购计划，我因为开始没有经验，就在这上面吃了亏。

一次做生产循环的审计时我也没有错过这个“开小差”的机会，跑到车间去逛了一圈，然后就让生产文员带我去资料室找资料。果然，资料放在很高的位置，我们很艰难地才把它们取下来，我发现，资料保管不是很好，有些资料上面有一层厚厚的灰尘；在现场翻阅了一遍又发现，我需要看的生产现场管理的资料是按本装订的，一台机对应一本资料，可是部分机台当月尽管没有开机，仍然有一本空白的资料；还有些机器当月开机不足一个月，开机的那些天有资料记载，没开机的附有空白纸张。

由此我在大脑中初步得出结论：生产纸张存在大量浪费，生产资料的现场控制存在缺陷。

很多内审人员做到这里可能就开始沾沾自喜了，以为可以向上级领导提交一份漂亮的内控缺陷报告了，其实不然。

发现这一现象后，我随即抽取了几本回到办公室仔细研究，初步估计纸张的浪费率在40%，然后找采购要到了生产用纸张的每月采购总量和每月采购单价发现：1、生产用纸张每月采购量巨大；2、生产用纸张每月的采购价格不变，且按照常识判断偏高。

我与采购负责人沟通，对方对我的价格质疑非常不开心，大为不悦，说如果纸张单价由问题那这不成暴利行业了嘛？

于是我让采购负责人敦促采购员要求该供应商和备选供应商重新报价，发现供应商报价是分等级的，即3000张以下0.2元\\张，3000-5000张0.12元\\张，5000张以上0.08元\\张。而公司的采购单价一直是0.2元\\张。发现这一问题后，我立马要求采购负责人约见供应商，由我、采购员和供应商就价格进行重新谈判并在以后的采购过程中均依据最新价格执行，对于之前

的几个月的纸张采购价格偏贵的执行扣款，仅仅由于价格偏高就扣款近万元，并对供应商提出严重警告，由于考虑到部分关系及申请领导后，没有对供应商执行额外罚款。

在这之后我又建议生产部门领导对生产纸张的使用进行更好地管控，采购部门加强自身的询比价工作。内审工作为公司创造了效益，促进了公司的管控，提升了内审地位。当然了，这个案例从侧面折射出公司的采购组织架构和职责划分上存在问题，询比价工作比较流于形式（以前采购环节的审计工作有证据支撑此结论）。

通过这个案例说明，审计工作要抓住问题的内在实质和关联关系，明白牵一发而动全身的道理，细处入手，纵观全局，同时要有打破沙锅问到底不到黄河不死心的心理准备，不放过任何一个可能提升自身价值的机会，一查到底。

在上市公司，我深刻领悟到了什么是企业内部控制和风险评估，什么是内控体系和风险评估体系，也让我看到了这个行业巨大的发展前景，使我对内控内审的前途充满信心，我知道我的下一份工作应该是紧贴内控与内审，同时应该是一家制度体系均相对完善并有进行全面内控体系建设的公司，我需要学习内控体系建设的经验，公司的发展也需要我的经验，渴望有一天我会主导或协助完成一家上市公司的全面内控和风险评估体系的构建。