集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法

第一条 目的

1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。

3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象

所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成

1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。

2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责

任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。

3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及

未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。

4. 公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级”） ，设定6个职级（如表 1 所示）。

表 1：《员工职级表》

职级编号 G1 G2 职 级 名 称 总裁级 副总裁级 G3 G4 G5 G6 部门总经理级 职能经理级 主管级 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领

导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。

8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技

能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。

技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。

9. 职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职

级要求。

10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工

的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》

职级编号 G1 职级名称 总裁级 职等 1 2 3 G2 副总裁级 4 5 6 G3 部门总经理级 7 8 G4 职能经理级 9 管理序列 总裁 常务副总裁 高级副总裁 副总裁 总裁助理 总经理 副总经理 总经理助理 高级经理 首席XX师 资深XX 师/员 高级XX 师/员 总XX师 专业序列 - 10 11 12 G5 主管级 13 14 15 G6 助理级 16 经理 副经理 XX 师/员 经理助理 高级主管 主管 - - 高级XX专员 XX专员 XX助理/员 辅助人员 第四条 管理序列说明与规定管理序列

1、职务说明

基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权，负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数不能超过公司总人数的25％。 2、管理序列员工任职资格

 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。

 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。

 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的，上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升

 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。  最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。

 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗位要求，则根据程序取消任命。

 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以只晋升职等而不晋升职位。  晋升试岗期为3个月。

4、管理序列员工降职

 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权对该员工职级进行下调；

 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明

依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题；为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格

 符合相应专业序列层级的能力要求。  专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升

 G1和G2层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。  G3层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。  G4层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。

 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以只晋升职等而不晋升职位。  晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级

 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权对该员工职级进行下调；

 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限

集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3所示）：

表 3：《职级管理权限表》

权限 职级 G1 G2 G3 G4 总裁级 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 董事会 人力资源中心、高管层 人力资源中心、分管领导 人力资源中心、分管领导、 部门总经理 人力资源中心、分管领导、部门总经理 人力资源中心、分管领导、部门总经理 董事长 董事长 董事长 董事长 人力资源中心分管领导 用人部门分管领导 人力资源中心分管领导 用人部门分管领导 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G5 G6 主管级 助理级 第七条 职级评定 1. 员工初次定级：

① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解

和判断，提出初定职级的意见；

② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导

同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准；

④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 1 5级，应届硕士毕业生职等原则上定为14级，应届博士毕业生职等原则上定为12级。

2. 原则上依据以下维度评估员工。

 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以及 绩效表现等因素；

 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。  贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司

内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换

 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换；

 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管

理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。

第八条 职级调整

1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。

2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》

职级 比例

第九条 职务名称管理程序

1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件2），并进行动态维护。

2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心申请核定。

4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专 业 序列其中之一，特殊情况可申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条

本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。

G1 ≤1% G2 ≤4% G3-4 ≤20% G5-6 ≥75% 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办

法为准。

附件 1

姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 电子邮箱 现职级 性别 专业 学 历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 员工职级调整表

年月 至 年月 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 提名人 意见 人力资源 中心 审核 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责： 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管副总裁 审核 董事长 审批