中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。
一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。
日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。而这些是否符合中国国情，能否有效地推进中国的发展？现实似乎给出了一个不是很满意的答案，国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，却产生不了预期的效果，竟是方法错了还是中国人已经病入膏肓？而《中国式管理》恰是给我们点亮了一个火把，让我们看清身边懵懂的表象，它将植于中国人血液的民族性剖析给世人，让我们懂得从另一个角度去解读中国文化。
一、中国人的小团体
日本人的小团体让人们会自然联想到集团主义，而中国的小团体则可能让人们联想到本位主义、朋党之争和内耗。那究竟是小团体错了，还是中国人错了，或者说它们本身就是一对矛盾体？在我看来谁都没错，我不赞成将人和小团体隔离开，用严格的制度进行约束。中国人的小团体象征着我们美好的友谊代表着彼此之间的交流，少年时的玩伴、青年时的知心朋友，这些都是我们难以割舍的，这就是我们的生活，从小的生活环境，没必要舍弃。从好的方面来说，中国人的小团体也可以是工作的润滑剂，它利于工作顺利地开展，特别是有新的变革政策时，往往先通过自己的小团体来推广能达到事半功倍的效果。其实，日本同样也存在着小团体，否则便不会出现团队精神，只不过日本把小团体划归到整个公司，而中国则是出现了内耗和挖墙角。小团体本身并不是什么缺陷，与欧美企业相比，小团体让企业更具有人性。当然，小团体的存在对于中国企业来说无疑是一个巨大的挑战。中国企业在制定决策时，可能由于小团体的存在致使一些行之有效的策略难以展开或者说需要花费更多的成本。这在当今瞬息万变的市场环境下，无疑给企业生存发展带来巨大的压力。但积极的方面在于，能让决策者保持清晰的头脑防止专断的产生，这对于一个成长中的企业来说是非常重要的，因为在多变的时局下，小团体可以帮助企业克服急功近利，保证企业健康发展。所以，小团体本身没错，关键是如何利用，特别是中国的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要协调好各方利益，避免内耗的出现，实现资源的优化配置，推动企业健康的发展；另一方面要对小团体进行合理控制，不能让其肆意发展影响到企业的稳定。
二、中国的德治
对人的管理，中国强调“德治”；日本重视“人治”；美国突出“法治”。日本在管理中重视人的价值取向，组织会把员工视为大家庭中的一员给以照顾，实行以人为本的人性化管理。美国在管理中更加重视法律规章和制度的完善，以雇佣合同和契约来规范约束劳资双方的行为。但这些成功的管理方式都已经暴露出自身的缺陷：日本终身雇佣制，给企业
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带来巨大的负担，特别是在日本经济处于低迷期的现今，这给企业的复苏带来很大的困难和包袱，同时年功序列给企业新鲜血液的注入带来巨大阻碍，新老员工思想的摩擦，新观念、新思维难以得到重视，这大大挫伤了新进员工的斗志和积极性。而美国的“法治”则带来了劳资对立的局面，而且西方的管理思想强调以一次的成败论英雄，更多的渗透了功利的性质，正是因为缺乏人性化管理，才使得美国企业在出现危机时企业和员工难以做到同舟共济。而中国，自古以来主张“修己安人”，强调以道德教化，寓人治于法治。不可否认，中国的人治存在着一定得缺陷，比如说“裙带”关系浓厚，导致有法难依，特别是对家族企业来说，随着自身的不断发展壮大，面临的一个重大问题就是如何规避人治，如何贯彻实施行之有效的规范准则，一旦处理不好则可能给企业带来灭顶之灾。所以，人治是值得我们警醒的，但尽管如此，也不必在人治和法治中独尊其一，而应该寓人治于法治，也就是说不应单纯地将绩效作为衡量员工的标准，而应同时考虑到现实情况，允许有缓和和变通的存在让企业更具人性。如何做到寓人治于法治，对中国企业来说一方面要不断地加强管理制度建设，加强立法和执法工作, 节制官僚作风，修正不正常的本位主义，推动企业由经验管理迈上科学管理的快车道。另一方面，作为辅助，要让人治充分发挥其特殊功能，让企业更和谐、健康。
三、内方外圆
中国人是不是真的没有准则？当然有，那就是“内方外圆”，“方”是自己的价值标准，中国人的“方”不会棱角地暴露在世人面前，因为中国人讲究“息事宁人”，于是用“圆”作为“方”的保护层。“圆”是一种处事的态度，凡事只要不触及“方”，就应以“圆”收场，这是中国人的处世的态度。
中国人讲求“相互主义”，“别人敬我一尺，我敬别人一丈”，也不会主动去表达自己的想法，于是西方会觉得这是一种对公司和企业不负责任的表现，认为中国人敷衍、没有
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准则、缺乏人性。其实不然，中国人注重情分，注重关系的融洽，并不是自己没有想法，而是更重视谈话的场合和沟通的方式。如果西方企业能领会到这点，也许会得到意想不到的效果。
每个人的“方”在“圆”中占的比重是不同的，也就是说每个人诉求的价值是不一样的，但中国人却有一把共同的标尺——尊重、平等，“内方外圆”也恰是中国人的美好期待。
四、安人之道
中国已经成为世界投资的热土，然而不少跨国企业却出现了不少的困扰：如何招纳优秀人才？如何留住人才？面临着录用和留住人才的双重压力。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。
狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。至于留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的，同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者清一色日本人，同等职务的中国员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国
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内的工作条件，但中国员工的职业生涯局却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚但同时却忽略中国员工的切身利益，跳槽也许就在所难免了。所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。
五、文化战略
企业的文化是基于本国的文化传统同时与经济发展水平有着密切关系。民族的文化是企业文化的摇篮，会对该地区人们的思维方式、行为方式产生深远的影响，甚至影响到该地区的企业管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了富有民族特色的文化，同时也造就了各具特色的企业文化。20世纪80年代初，日本持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，支撑经济高速增长的关键是企业的竞争力，而企业竞争力的提升恰是基于他们特有的企业文化、本土的文化。现今伴随着中国经济的高速发展，中国式的管理理念正在逐步地成熟完善，也正在接受着世界的检验。我们相信现代的、先进的企业管理与企业文化不再是西方的专利，中国同样会创造出具有中国特色的经营模式，只要中国凸显自身文化，努力培育出中国特色企业文化，中国式管理便会越走越远。
六、总结
通过阅读《中国式管理》，我最大的收获是，对中国文化由怀疑变成了坚信。虽然以前同样被中国深邃、悠远的文化所折服，但用西方的视角来看中国文化时，却有发现中国文化仍存在着很多遗憾之处，同时不少书也带着有色眼镜来看待中国文化，对中国文化各具说辞，使得我也对中国文化产生了疑虑。但看完这本书，觉得文化要因势利导而非去推翻，像大禹治水一样，应该以疏导为主而非堵塞，应该让管理与中国文化相交融，同时吸取其
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他的文化精髓，加以利导，促成以中国文化为基石的“合金文化”的形成。我相信《中国式管理》会给处于困惑中的管理层带来新的启示和发展思路，同时也希望，中国式管理与国学同步发展，创造出被世界所认可的中国式管理。
本月我拜读了台湾的著名管理大师曾仕强老师的力作《中国式管理》，感觉受益匪浅。曾老师老师20余年一直在研究中国儒、道、释文化下的管理哲学。或许因为我那贫乏的一点管理学知识均来自美国的思想，习惯了二分法来看待事物，反而对曾教授的理论感受起来颇为吃力，不过终究有一点少少的收获。分几个主题浅析一下吧。
一、二分法和中国人的“差不多”
或许现今年轻一代都更为接受西方思维，对一个事物的判断，对或错，所谓是非分明，此为二分法则；在中国，我们更多听到的是“差不多”，“可能”，“或许”，之前我非常反对这种模糊的措辞，很容易理解成唯唯喏喏，没有原则，思路不清晰，实则是中国包容思想下的周全考虑，凡事很少有绝对的，尤其在哲学和思想这个领域。所以应该尝试着用第三种角度去看待事物，更多的从临界于是和非的中间状态去考虑。这一点就丰富了我的处世哲学，以前看待问题基本上都是采用的二分法，而读过这本书以后，也让我明白了，原来中国人几千年来都在用一种二分法以外的方法处理问题，为我今后的处世提供了参考。
二、人治和法治
西方讲究法治，一切遵循制度办事——即使制度是不合理的；国人更买人治的账，只要是合理的，可以突破制度，即使没有制度也没关系，凡事讲究合理然后才合法。
人治大于法治，有好的一面，也有不好的一面，平日里年轻的思潮已经充分驳斥了不
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好的一面，故而努力追求制度健全。要认识到，制度永远都是不够的、是需要持续改良的。中国数千年文化的积淀，形成了特有的、不可颠覆的理念，我们讲求“情理”，先情，然后才是理，合情之后我们才来探讨是否合理。
因此在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。本书也让我明白了为何国外的法律可以用上百年不必作根本性的变革，而国内的宪法仅几十年就大规模的变更了几次，原来根本原因在于人治与法制。
三、所谓管理
管理，管什么？管的是人，不是事。我们是以人为中心的，西方思维则讲究以事为中心，故而在实际情况中，会出现因人设岗的情况。现在反复提倡以人为本的管理思潮，其实我们已经骨子里以人为本了数千年，人家也意识到这种思想的重要性，所以我们现在的体制改革、管理规范化等工作，无非是以人为本的基础上，用制度去弥补以人为本所需要的支持。嘴上讲着制度，心里却时时要牢记人才是中心，要学会变通，知晓“得人心者得天下”的道理。
四、计划
中国人表面上似乎不讲究计划，凡事讲求“看着办”，实则是有计划的，只是对计划的变更可能认识得更为透彻，只有看着办，才能及时地调整计划，以符合当时阶段的实际需求——岂不就是软件过程里的“迭代”？！西方思想引领下的软件过程，绕了一圈，从过程化、瀑布模型走到现今的迭代和XP。
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我们会一直需要计划，只有计划明确了，整个组织才有共同的、清晰的目标，才有奔头，但务必不能将计划制定的过于刻板，过分细致，缺少了回旋的余地——而届时的回旋却是一定会有的。
五、公平和公正
公平和公正是两个概念，西方人制度明确，一切可以照章办事，管他合理与否，只要照着制度来就是公平的，诸如加薪、升职等等。前面讨论了，中国人不是那么刻板讲制度的民族，只要大家觉得制度不合理，那照着制度办也被认定为不合理的，哪里还有公平的感觉。所以我们讲公正，制度是一层皮，大家都照制度了，就都是“差不多”的，是否算优秀，得凭群众的，领导的感觉。
明一套，暗一套，相辅相成，做到差不多公正，整个组织就“安”了，所以领导的为人处事相当关键，非常重要。就像做中餐，好不好吃，关键看哪个厨师来烹饪了。
六、会而不议，议而不决
以前就很疑惑，别人开会，会而不议，就更别提议而不决了，看过此书，顿然醒悟。这其实是个“面子”问题，国人最讲究的就是面子，有了面子，啃窝头也甘心。往会议桌前一坐，实质是“各怀鬼胎”，大部分议题都是有正反方的，如果当着大家伙的面，非议出个结果来，势必伤了其中一部分人的面子，对于一个集体来讲，安定团结才是最重要的。所以我们还是比较接受会前私下里沟通，会上不议，大家呵呵一番，互相留个面子，会后再私下沟通，私下沟通还得讲究言辞，但即使关起门来吵一架，出了门还是勾肩搭背一团和气的，因为有失面子，一切好商量。达成共识，再找领导汇报，互相再推推功劳，如此你高兴，我高兴——领导最高兴。当然最令我高兴的还是，我工作在一个能够通过会议解
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决问题的公司和环境里。
七、得人心者得天下
脸红脖子粗，纵使有理有据，争赢了，别人也会消极抵触，甚至给你下套子，最终还是办不成事情。所以平日为人处事，务必需要处处顾及面子，讲讲私交，感情好了，我吃点亏帮帮你也无所谓，乐得落个人情。得人心者，得天下呐。
八、推、拖、拉
三个动词，大事化小，小事化了。“等等看吧”、“再说吧”…轻易化解许多难缠、难办的事情，在自然而然的过程中解决问题，办成事情。这点可能是我很难感觉的到的，因为公司的环境是绝对不允许这样的工作作风的。
总之，读了这本很好的书，还是有所收获的。
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