福特公司战略管理
核心
全球单一市场、全球竞争、开发全球车、客户为核心
手段
进行组织重整
远景
要成为整个汽车及其相关服务等领域全面领先的公司
福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布
北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。
福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特 的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。
第一章：福特2000—面向二十一世纪的策略规化
第一节：福特2000的 背景
1
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
一九九五年之前，福特汽车在全球各地营运一向侧重於区域式经营，即以各洲
为区域营运主轴。区域经营划分为，北美洲(包括加拿大及墨西哥)、欧洲、亚太地区(包括澳洲及纽西兰)、拉丁美洲。各地区设立区域总部，统辖区域内营销、制造、财务、产品开发、采购、人事管理。各区域总部再分别向福特全球总部负责。此一划分区域经营模式，在过去三十年为福特汽车在全球各地缔造汽车王国美誉，也树立福特汽车在全世界的领先地位。最近十年，更是全球汽车业获利能力之翘楚。 由于资讯科技快速发展，全球各地时间距离缩短，各区域市场的疆界也逐渐 瓦解，全球正逐渐融合为一个单一市场。同时，自九十年代初期开始，全球陷入另一波经济衰退，迄今仍未完全复苏，汽车工业更是首当其冲，全球汽车业者均面临产能过剩，新产品开发成本不断提高，销售竞争也日趋激烈。如何充份掌握各地资源，并加以有效整合，即为世界各主要跨国企业最重要课题。福特汽车更是在一九九三年间，即洞烛机先，进行全球逐步整合，并以全球单一市场为产品开发及销售目标，以确立福特汽车在迈向二十一世纪时，仍将继续成为最具竞争力的汽车产业。
第二节：福特2000的精神
福特汽车公司自一九九三年起即开始著手全球资源整合工作—『福特2000』。 期望在各阶段整合工作完成後，能够达成下列目标：
1 各地区市场能够共同使用全球产品开发资源，节省开发成本，缩短新产品上
市时间，提高全球顾客满意度。
2 各生产基地得以更紧密的与全球制程系统结合，并且共同使用各地区零件供
2
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
应资源，节省制造成本，达到更高生产效率及制造品质。
3 全球各地组织纳入矩阵式管理，以期透过纵向的功能性运作及横向的部门间
协调，创造更高的组织效率。 全球集中式的矩阵组织，使决策过程顺利贯 彻。强调组织中『放权授能』(Empowerment)的重要，使各阶层员工增加本 身工作的创造性， 并发挥全球福特体系的工作多样化。
4 藉著更多的福特员工跨国服务的机会，使得在全球单一市场的目标下，各地 市场差异性得以充份融入。
5 各区域市场中，原本针对本身市场特性而运作的良好模式，仍将保留。尤其 不能忽略小型市场不同於一般大型市场的某些特殊属性。
为了能够完全发挥上述功能，『福特2000』 发展出七项策略，导引全球福特 汽车在下一世纪来临时，成为世界领先的汽车公司。七项策略包括：
对员工放权授能以发挥所长。全世界各地员工即代表福特汽车公司，每一位被放
权授能的员工皆使公司的力量倍增。
经由最佳的工作流程创造最高效率。在此一科技与知识急遽转变的时代，领先的
关键就是要快速前进，走在时代尖端。
创造全球最优越的产品.达到领先的基础在於制造顾客乐於购买及使用的优越产
品。
成为低成本的制造厂。成本是获利的根源，而获利能力则是帮助公司制造优越产
品、业务成长以及面对经济挑战的根本。
3
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
成为领先全球的优秀企业公民.除了积极在产品本身的优越性，福特汽车也要不
断在环保、社区事务、教育及艺文上努力，增进其在全体消费大众心目中的全方位企业形象。
达到独步全球的顾客满意度.顾客的购买忠诚度及相互推荐介绍是衡量销售及服
务品质的最佳标准，唯有透过不断领先的顾客满意指标，才能确保福特汽车在业界的最佳竞争力。
促进福特整体成长.未来成长将是属於能够同时把握成熟及新兴市场的企业，福
特汽车势必要不断积极追求全球策略。一方面在既有市场占有领导地位，同时也要在各新兴市场取得先机。
第二章：大环境，大趋势分析
第一节：大趋势
一、汽车行业发展的社会趋势
1. 汽车制造商承担更多保护生态环境的责任，以开发和使用“绿色” 环保车
为重要使命。
2. 以节省能源，利用替代能源的新产品概念车的开发为汽车制造商的另一社
会责任。
3. 以安全、舒适和网络通讯便利为汽车行业的新趋势。
4. 企业将承担更多的社会责任，不仅为客户创造更多的附加价值，也为员工，
4
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
为社区，为社会，为 其它国家或地区受灾难的人提供更多的帮助。 5. 承担教育，对社会发展有贡献的研究等经济支持的作用。福特仅98年向
全球许多盈非利组织捐款5500万美元。
二、汽车行业发展的消费趋势
汽车越来越成为时尚商品，如时装一样，不断翻新，同时对安全和舒适的要求不断提高。 1 2 3 4 5 6
三、汽车行业发展的经营趋势
1 通过并购和策略联盟以克服贸易障碍，以进入新市场，进行全球化的经营和
竞争。
2 汽车行业将更趋于强强联合，使合作者的优势结合在一起发挥更大的规模效
汽车越来越追求个性化，按照每个人的不同的需求，习惯，偏好量身定做 汽车更注重环境，使用清洁能源。 价格越来越便宜。 可以通过汽车上网。
客户越来越注重汽车的娱乐性。
更注重节省能源的汽车，利用替代能源的概念。
5
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
益和综合效应，其结果是汽车商规模越来越大，数量减少为五\\六家在全球范围内竞争。
3 汽车巨人与网络巨人联合经营，利用网络资源为汽车设计，生产，采购，销
售，服务，信贷，通路服务。 4 由于网络的利用组织更精简。
5 汽车新产品的开发速度加快，汽车款式增加，以大量定制的经营方式满足各
消费者需求。
第三章 汽车产业结构分析
一 、潜在进入者威胁力：
1、汽车产业
产业发展阶段：汽车行业是一个非常成熟的产业，自1890年以来，已有一
百多年的历史，而福特汽车公司更是该行业的鼻祖之一。然而汽车行业本身的不断演化、改进和创新，使该行业并未因为历史的悠久而走向衰退，而是于1999年达到了又一个创销售记录的高峰，全球销售汽车数量近六千万辆。 经验曲线：汽车产业有较高的技术含量，其经验曲线较平坦，需要很长的学
习时间。
产业壁垒大：汽车行业是一个投资规模巨大，进入和退出成本及障碍都很高
的行业；另外汽车产业一般都是一个国家的重点支柱产业，国家或者地方政
6
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
府都会扶持民族或地方产业而限制其它进入者。
产业吸引力一般：由于进入、退出成本和障碍都很高，因此现有竞争者的报
复和竞争都很强烈；汽车产业是一个受经济周期波动特别严重的产业，经济衰退时，可能引起整个行业的亏损；汽车行业的平均利润率一般在5%以下，较其它资讯科技行业低。
2、汽车市场
对汽车行业的主要市场如：北美、欧洲市场，日本汽车商是豪华和大型车的
潜在进入者，韩国的汽车商是低价车、大型车、豪华车的潜在进入者； 对于亚太等新兴的市场而言，福特公司本身是一个潜在的进入者，对其它厂
商产生威胁。
二、现有竞争者的威胁
1、主要的汽车制造商
对于整个汽车行业，福特汽车公司面临着来自日本、欧洲、美国还有韩国等第三世界国家的许多汽车公司的激烈竞争，主要的竞争者：
美国：通用汽车、戴姆勒-克莱斯勒； 欧洲：宝马汽车、飞亚特、大众，雷诺； 日本：本田、日产、丰田、 三菱； 韩国：现代汽车、大宇；
7
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
其他发展中国家的汽车商：Proton；
2、现有竞争者的竞争方式和状况
整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，也是最典型的、最具代表性的竞争市场。主要趋势：
产品开发、全球化、水平整合为策略方向：各大汽车厂商都在竞相开发新型、
新款式、新技术的汽车以争夺新的市场，渗透现有市场，并且都以速度、低成本、高附加值为基础。
以速度和低成本竞争基础：各厂商都因为固定成本高，要通过提高市场占有
率，扩大产量和规模来降低成本，以提高竞争力，使汽车市场出现严重的供大于求的现象。以轿车市场来说，全球年产量近7000万量，而销售量不到6000万辆。
以合并与联盟为最重要的方式：各大厂商为追求规模经济，扩大市场的占有
率，共享资源以取得竞争优势，竞相寻求合并与联盟，如：戴姆勒克莱斯勒、通用与丰田、福特收购沃沃(Volvo)、福特与马自达等。
日本的竞争优势：在美国和欧洲市场，由于日本车的低价、节省能源等优势，
市场占有率正在逐年上升，而通用、福特、戴姆勒克莱斯勒的市场占有率却在逐年下降。
第 四 章 竞争优势分析
8
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
第 一 节 汽车产业市场分析
一、汽车市场的性质和规律
1. 汽车市场的性质：
汽车销售市场的传统通道一般有两种：一是特许经营；二是自行设立交易商。无论是特许经营，还是自行设立交易商直接面对的主要都是消费者。
2. 汽车市场运作规律：
汽车市场的进入有很大的政府管制和关税障碍。由于汽车工业是一个国
家的重点工业，各国政府为了保护自己的民族汽车工业，考虑本国的就业问题，往往设置配额、许可证、关税壁垒等障碍来限制进口。 往往通过投资的方式以克服进入障碍。无论是美国、欧洲、亚太、南美、
还是非洲的汽车市场，汽车商都是通过对当地投资设厂以进入市场。
二、成败的标准
不同的公司有不同的策略目标和定位，因此标准各有侧重，主要的衡量标准有：市场占有率，成长率，利润，利润率等。 三、市场需求和欲望
不同层次消费者对汽车的需求各不相同，如：公司消费者的需求主要为商用车，他们注重的是汽车的运输功能，汽车的质量和耐用性，而对于私人消费者，
9
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
有的讲究地位和身份的需求，有的注重实用，交通和运输的需求，也有收藏的需求，还有赛车手要求的速度，质量的需求等。 四、汽车市场发展概况
在70年代以前，世界各地的汽车市场主要都是由当地的“汽车霸主”垄断，竞争激烈程度较弱。
美国市场主要由通用、福特、克莱斯勒所垄断，日本市场由丰田、日产、本田所垄断，德国的汽车市场主要由大众、宝马、奔驰所垄断，法国的市场主要由雷诺、标志所垄断，意大利市场则主要由飞亚特所垄断，而英国市场主要由British Leyland所垄断，这样的格局主要有两个原因：一是各国市场中没有强劲的竞争对手；二是各国政府为保护自己的民族工业而限制他国汽车进入本国市场。
在进入70年代后期以来，日本汽车以价低质优，较高的排放和环保标准而顺势打入美国市场，并竞相在美国设立汽车生产厂，在欧洲市场亦是如此，从此打破了由当地的“汽车霸主”垄断当地市场的局面，逐步往国际化、全球化的运作和竞争发展。然而由于日本的强劲竞争，严重打击了
自1993到1999年，世界汽车销量稳步上升，年均增长为5%，世界汽车产量达到六千多万辆，并于1999年达到顶峰，且有持续强劲增长的趋势。许多汽车厂商在1999年都创下历史销售记录，如福特、戴姆勒克莱斯勒、丰田等。另外由于汽车市场规模非常大，不同的地区市场市场其规模和成长潜力各不相同，美国、欧洲、日本是世界上三个最大的汽车市场，但是其成长潜力则不如刚起步的东欧、亚太、南美、非洲市场。
10
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
美国近十年的强劲经济增长，并于1999年GDP增长率达到5%的水平，较低的市场利率以及失业率达到历史低点，使人民的消费信心强劲，促进了世界最大的汽车美国市场增长强劲，销售数量由1992年的一千二百八十万辆增长到1999年的一千七百万辆，使1999年的增长率到达9%。
自1993年1月欧盟正式成立以来，欧洲统一市场逐步形成，并正式于1999年1月启用欧元。欧洲汽车市场也逐步增长，销售量由1992年的一千二百九十万辆增长到1999年的一千五百万辆。
日本自九十年代初泡沫经济破灭以来，经济萎靡不振，失业率逐步上升，另外日元剧烈波动的加剧和东南亚的金融危机的深化，进一步打击了日本消费者本已脆弱的信心，使日本汽车市场也难逃避恶运，从1996年到1998年连续三年汽车销售数量下降，使得日本汽车只能在八百万辆左右徘徊。然而随着日本政府各种刺激经济政策、措施的逐步实施，1999年以来经济似乎逐步复苏，汽车的销售数量于1999年增长5.3%。
亚太、东欧和南美市场由于都受到金融危机的影响，1997和1998年的汽车销售数量都成下降趋势，自1999年初以来，随着从危机中逐步复苏，汽车产量和销售量稳步上涨。亚太市场于1999年生产和销售数量分别达到七百万辆和六百万辆。
第二节 产品分析
一、福特的主要产品及品牌：
种类 车 型 福 特 公 司 的 主 要 品 牌 11
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
Car Small Car Midsize Car Sports Car Luxury Car Convertibles Wagons Volvo/Ford/Mazda/Mercury Volvo/Ford/Mazda/Mercury/Lincoln Volvo/Ford/Mazda/Aston Martin/Jaguar Volvo/Mazda/Lincoln/Aston Martin/Jaguar Volvo/Ford/Mazda/Aston Martin/Jaguar Volvo/Ford/Mercury Ford/Mazda/Mercury Ford/Mazda/Mercury/Lincoln Ford/Mazda Ford Truck Mini Vans/Vans SUV Trucks Commercial Trucks
二、福特汽车的主要买点：
高品质、高质量、高性能和安全； 著名的品牌是时尚及身份的象征；
高附加值：更低的使用成本，更低的维修成本，更高的二手车价格； 优质的服务；遍布各地的服务网络。
第 三 节 竞争者优势分析
一、福特在主要区域市场的主要竞争对手：
车型/区北美 域 轿 车 GM/TOY南美 GM/D.欧洲 GM/TOYOTA DC/HONDA 日本 TOYOTA/HONDA/Nissan/ Mitsubishi/ 亚太 GM/DC/ TOYOTA/HONDA/BMW/VW/ OTADC/ C/ HONDA TOYOTVW/BMA/ 12
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
W/ HONDFiat/BMW/ Peugeot/VW BMW/VW Hyundai Hyundai A 卡 车 GM/TOYGM/D.GM/TOYOTA DC/HONDA Fiat/BMW/ Peugeot/VW TOYOTA/HONDA Mitsubishi/ GM GM/TOYOTA/ DC/HONDA/ Hyundai Mitsubishi OTADC/ C/ HONDA TOYOTVW/BMW/ A /HONDHyundai A/ 二、竞争者关键因素比较评分： 项目/ 公司 公司形象 产品牌力 产品质量 开发能力 开发/交货83 速度 降低成本80 的能力 销售售后80 服务能力 人才活力 财务实力 85 85 80 80 78 82 83 81 81 80 78 78 79 80 90 88 85 85 80 85 82 85 85 84 83 Ford GM D.C Toyota Honda 88 87 88 85 86 81 82 84 83 82 80 80 88 82 85 81 80 82 79 80 Renault VW BMNissan 83 80 80 80 79 80 80 79 74 78 87 85 83 80 80 78 79 78 80 80 W 84 83 83 80 82 78 78 80 79 79 Peugeot Citroen 75 80 80 78 78 78 74 79 80 79 技术产品83 组织策略83 13
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
灵活性 公司与政85 府/UAW82 83 83 79 80 79 75 78 的关系 公司与供85 应商/经销商/客户的关系 Total 1012 注：UAW-United Auto Worker
根据以上的竞争者关键因素分析，结果如下：
福特汽车公司最有竞争优势，其得分为1012； 丰田汽车公司排名第二，其得分为1009； 戴姆勒-克莱斯勒排名第三，其得分为984；
第 五章 福特公司自我分析
第一节 福特公司的事业单位简介
福特的主要事业单位：汽车事业、汽车零部件事业、福特信贷(FordCredit)事业、赫兹汽车租赁(Hertz)事业及新收购的KwitFit汽车维修事业和汽车保养公司(Automobile Protection Corporation)。
汽车业务
969 984 1009 957 951 972 960 940 79 80 80 79 78 83 79 81 14
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
福特下属零部件企业 福特信贷 赫兹汽车租赁(Hertz)
其他事业 福特购买了KwikFit(汽车维修公司)，汽车保养公司
(AutomobilePro-tectionCorporation)和其他一些汽车服务业务，以加速公司在汽车消费服务领域的业务增长。
第二节 组织内部评估
1、最主要价值活动：五个基本活动、零部件和设备采购、产品开发和流程的改进、
人力资源的管理。
人力资源管理活动：员工参与(EmployeeInvolvement)和参与式管理
(ParticipateManagement)是福特70年代后期以来长期建立的福特企业文化，他极大地提高了福特的产品质量，产品开发能力，流程改进和削减成本能力。 产品设计开发和流程改进活动：福特2000策略核心的第一步就是工程再造
(Reengineering)和组织结构的调整(Reorganization)，把西欧和美国两个独立运作的子公司整合成一个整体运作的公司，以全球单一市场为定位开发“全球车”。目的是把福特转形成一个更加灵活、更有竞争力的公司。新的组织有五个产品开发中心，每个中心负责一种车型，美国四个分别为：中型轿车、豪华轿车、运动车、商用卡车，欧洲有一个集中在设计、开发小型、前轮驱动的高效能轿车。 零部件和设备的采购活动：通过组织的整合和工程再造，福特汽车的五种车型只
用五个车身、平台、底盘及更多的共用零部件，使原有的24种基本轿车设计减 15
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
为16种，而实际的车型却增加了50%。
五个基本活动：福特的五个基本活动价值创造的活动，五个活动作为一个整体的
运作以保证产品的质量和客户满意，提高产品生产流转的速度以创造更高的价值。
二、资源的利用与管制 1、成本效率分析：
供应成本 更低 经验曲线 更陡时间更短 规模经济 更大规模经济 成 本 效 率 产品/流程设计 更快更强 成本费用控制 更低、更有效 产品、流程设计--更快更强：
福特公司自1993年推行“福特2000”的策略以来，整合了欧洲和北美的公司，产品设计，开发和生产的流程上有了彻底的改变，使福特在从产品设计到生产到交货的整个流程速度有了很大的提高，分享和共用更多的技术资源，提高产品开发能力； 成本、费用更低：
16
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
减少基本车型，使用更多共同的底盘，发动机，零部件使得设计，开发成本更低。 供应成本更低：
由于采购量加大，提高了谈判力，使采购成本更低； 更大的规模经济效益：
全球单一市场的定位使得各种产品和零部件的产量大大提高，从而产生更大的规模经济效益； 更陡的经验曲线：
福特公司从70年代开始推行员工参与式的管理，建立了良好的企业文化和学习型组织，使得新产品开发和流程改进的学习时间大大缩短。
2、有效性分析：
汽车消费者要求 品质水准 商品特性 品牌喜好 价格敏感程度 服务期望 交货要求 符合程度评分 福特公司的能力 4 4 3 4 4 5 设计\\品管能力及产品定位 研发\\情报收集能力及品牌定位 沟通广告促销活动及品牌定位 与顾客间沟通能力及价格定位 服务表现员工素质管理及制度 供应商关系库存水准及管理制度 17
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
关系信用及其他 5 沟通能力财务状况及地点等 注：评分以1、2、3、4、5五级评分制，5分表示符合程度最高，最能满足
顾客的要求。
3、资源的管制：
资源种类 固定资产 2 原物料与 零部件 3 产品 4 财务 5 人力资源 6 品牌 7 企业文化 供应(数量品质价格与交货) 进货库存管理，采购管理 交货管理，顾客服务管理 成本制度，预算编列与管制，资产与 投资评估制度 关键人员管制，领导统 工作合约， 劳资关系，行销通路管制，员工绩效管理 企业事业品牌商誉及汽车品牌的定位管理 定位不清 及形象与价值管理等 学习型组织，创新精神，员工参与管理 企业公民等企业文化的管制 9 关系 与相关国家政府的关系，与工会的关系, 与其他相关团体的关系，
三、价值活动的相对比较
正重新定位 建立了优秀 的企业文化 良好的员工 科学管理 强 强 很强的财务 管理制度 强 一般管制项目 安全，维护和价值 管制效果 强 1 厂房设备等 成品库存管理，品质管制，耗损报废管制 科学管理 8 其他无形资产 重要资讯与技术管制，管理制度研究制定 适中 与供应商和客户的关系，与社会的关系， 及工会关系 18
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
指 标 产品开发能力和速度 产品质量 削减成本的能力 销售/市场拓展能力 获利能力 服务和创造客户满意的能力
四、组织的强点与弱点
1、福特公司的主要强点：
NO 1 优秀的企业文化 强点名称 与过去的比较 更强/更快 更高 强 一般 更高 更强 与产业的比较 较快/较强 较高 强 适中 最强 较强 描 述 员工参与和参与式管理文化，开拓和创新精神； 员工主人和企业公民的精神和文化； 吸引和留住优秀的人才； 造福社会的责任和使命感 2 强大品牌魅力 7大著名汽车品牌系列：福特（Ford）、林肯（Lin coln）、水星（Mercury）、马自达（Mazda）、美洲豹（Jaguar）、阿斯顿-马丁（AstonMartin）和 沃尔沃（Volvo）及最新收购的路虎(LandRover)。 其他事业：福特信贷、赫兹（Hertz）汽车租赁、Visteon零部件及Kwik Fit快速维修等。 3 产品开发能力 每年开发大量新产品：99年推出7款新车，其中两款成为2000“风云轿车”；第一个开发出汽电能源混合车；积极开发E-Vehicle。 19
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
4 5
良好的关系和形保持良好的政府、工会、供应商、社会及员工关系 象 极强的财务实力 建立良好的社会形象 拥有200多亿美元的现金、年盈利达七十多亿美元 2、福特公司的主要弱点：
NO 1 弱点名称 描 述 中小型轿车的市场美国和欧洲的市场份额正在逐步下降 开拓和渗透能力 亚太的市场比例很小 八大著名汽车品牌没有非常明确清楚的市场定位可能内部产生竞争 由于市场分布全球，而又难于建立全球服务网 福特没有象通用等汽车公司一样，拥有大部份的零部件生产商 2 汽车品牌太多 定位不清 3 4 客户服务能力 向后整合程度较低 5 产品开发速度较日福特公司开发一款新车平均需要18-24个月， 本汽车公司慢 日本汽车公司只需要12个月。 由于福特大多数的汽车都是产自美国，其劳动成本较其他厂商在发展中国家生产的成本高 6 较高的劳动成本 五、福特的核心竞争力：
1. 产品开发和创新能力 2. 公司形象与品牌魅力
3. 工程再造(Re-engineering)和组织重建(Re-organization)的能力 4. 削减成本的能力
20
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
5. 规模经济的应用能力 6. 组织策略的弹性
7. 企业整体的综合管理能力 8. 财务实力
9. 与供应商、政府、工会、客户和员工的良好关系 10. 优秀的公司文化和学习型的组织及较陡经验曲线
第六章、“福特2000”策略的选择与形成：
第一节：组织调整－－事业部设置：
为了更有效地管理和运行庞大的福特汽车公司的组织，福特后来的管理者将整个业务视为四个事业的组合：汽车（Automotive）、福特信贷（Credit）、自动化部件系统（Visteon）、租赁（Hertz）－－每项事业都有自己的利润和成长目标。
福特正在追求的是四个事业部的综合效用－－各自有各自的强点，能够快速成长，能够集中服务于客户，增加他们的竞争优势和使资产有效利用。同时这四个事业部门能够成为福特汽车公司的核心元素，而非仅仅四个组合；福特公司还保持着一定的弹性，如果它需要扩大公司的竞争优势，他们将增加一些事业部，这样来更好地服务于客户和使股东利益最大化。
每一个福特汽车公司的四个事业单位都由一些更小的，并具特殊事业的小单元组成。这些更小的事业单元能够分析和管理同样高成长高回报的业务，这可以强化总体事业的决策。
21
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
这些事业单元包括的内容有：生产线（汽车线、零部件、金融产品和租赁），品牌（汽车汽车事业部的福特、水星、林肯、马自达、美洲豹、阿斯顿·马丁、沃尔沃、陆虎和福特信贷的精英集团等等），客户区隔（零售、团体和政府）、地理的区隔（欧洲、南美、亚太等）还有中间商以及市场通路（特许经营、福特汽车集散（Collection）网络网络及其它通路）。
福特汽车事业部
建立于1903年，1956年公开上市，世界上最大的卡车生产工厂和第二大轿车生产工厂，业务涉及40个国家，114个工厂，247500个雇员，15800个分销商分布于200多个市场。
主要事业单元有：北美、欧洲、亚太福特，精英汽车集团，汽车服务集团，电子商务（E-Business），和马自达（福特占33％股份）；
主要品牌有：福特、水星、林肯、美洲虎、阿斯顿·马丁、马自达、沃尔沃，Kwit-Fit等。
主要竞争对手：宝马、戴姆勒·克莱斯勒、菲亚特、通用、丰田、尼桑和Volkswagen；
主要客户：Hertz、惠普、奇异、Merck、Budget、Rent－A－Car、其它大宗客户和数以百万计的个人用户。
作运目标：质量与信任、盈利度与事业结构并重、客户专注与增长、加强主要生产过程、建设团队精神与企业文化、电子商务。
22
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
福特信贷事业部（Credit）：
成立于1959年，世界上最大的汽车金融公司，客户涉及36个国家，313个办理处，16200个雇员，超过1亿的客户，11505个经销商使用着福特信贷，管理着1550亿美元的资产。
主要事业单元有：北美、欧洲、亚太福特，精英汽车集团，汽车服务集团，电子商务（E-Business），和马自达（福特占33％股份）；
主要竞争对手：主要的银行和信贷联盟；
主要客户：中间商、汽车贷款和租赁客户及大宗货物的业务者；
作运目标：在世界范围内追求盈利能力增长，保持工业领先的消费者专注，增加资本与运作效率，提高在多样化方面的力度，加强资产回报。
自动化零部件系统事业部：（Visteon）
1997年正式开始营业于22个国家，83个全资工厂，49个销售、工程和技术工作室，74200个雇员。
主要事业单元：Chasis系统、气候控制系统、电路系统、外内部系统、玻璃系统、电力传输系统；
主要竞争对手：Aisin-Seiki、搏士（Bosch）、Dana、Delphi动力、Denso、GKN等；
23
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
主要客户：卡车工厂、自动化部件供应商、售后市场的自动化供应商和各种非自动化的公司；
运作目标：非福特品牌的销售增长、完成全球企业精简、提高销售回报、扩展全方位服务系统和组件能力。
租赁事业部：（Hertz）
成立于1918年，1987年被福特收购，世界最大的轿车、卡车及其设备的出租和租赁公司，业务遍及140多个国家，全球范围内共6100个网点，24800个雇员，三千万的租户。
主要事业单元：Hertz、Hertz设备租赁公司、Hertz本地Edition、包括Hertz卡车销售、Hertz轿车租赁、Hertz投诉管理和Hertz科技。
主要竞争对手：Alamo、Avis、Budget、Enterprise、Europcar和松下； 主要客户：大宗客户，包括很多财富500强企业，及数以百万计的个人用户。 运作目标：保持轿车租赁市场中的第一位置，保持在其它业务区隔中的强势地位，追求全球范围内的利润增长。
为直接反应以客户为导向的策略，福特的组织变革不仅在大的方面有变动，而且在一些特殊市场上也进行了组织调整，如开设汽车零件的集中供应，使生产靠近消费者，这项改革是为了强化汽车的销售与服务，这有别于其它方面的服务，它将重点转移到了通过先具有拥车经历，再更好地为消费者服务上来。如1998年，林
24
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
肯和水星将运作转移到了南加利福尼亚，这是一个策略性和转移，同时在文化和地理上都进行了转移，以此来更接近目标市场的中心。刚刚兼并的沃 尔沃也将继续这种改革，为利润高增长提供机会。
第二节、“福特2000”的策略选择与形成：
福特在它“福特2000”中采取的基本策略就是成长，他们在它基础业务的改进上非常成功，在进入2000年之前他们已经有11个季度收入连续增长的记录了。福特坚信股东价值的持续增长才是他们最终的目标，因此他们建立了多元化成长的策略。他们利用他们强大的品牌和大量的产品来扩展他们的市场份额，并在市场兼并时，他们为自己选择一个有利于自己长期成长的机会。在供应链上从后向前（向客户方向）依次评估新的机会，进行整合。他们正在追求福特信贷与租赁（Hertz）更大的综合效用。
他们是通过转型来达到自己成长的目的的。在保证自己质量最好的同时，他们还改进了他们的业务结构，公司连续取得好成绩。同时福特又向更广阔的前方前进，他们为客户他们最需要的杰出产品，同时附带附加值和卓越的服务。 1 市场开发与产品开发 发展方向 竞争基础 主：低成本 辅：高附加值 发展方式 并吞、合并 25
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
2 3 4 5 主 方 向 向前整合 全球化 主：高附加值 辅：低成本 主：速度 辅：高附加值 高附加值 高附加值、差异化 策略联盟 并吞 企业联盟 并吞、合并 水平整合 市场渗透 自行开发 为配合这些发展方向而采取的一些竞争基础和发展方式实际上也是相辅相承的，互相促进的。如并吞与合并，有的是为了市场开发，有的则是为了整合；一些联盟是为了形成低成本的竞争基础，有的却是为了向国际化发展，如向网际网络的整合；高品牌策略则即是为了提高附加值，同时也是为了客户降低成本，这在后面我们都将论述。
一、福特的策略眼光及其金字塔：
福特公司的眼光最终是给股东带来巨大的回报，并成为世界上领导消费者潮流的公司，为他们提供汽车产品与服务。
策略金字塔：
“消费者”这个词在这个眼光的论述中是十分重要的。提高对消费者的专注是所有策略的基础，并以此建立福特的策略金字塔（如下图）。福特转型与增长的关键是了解客户的真正所需。这就是为什么98年福特年度报告中提出“客户专注”的口号。 26
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
在为客户提供汽车产品 与服务中处于全球领导地位 股东的 巨大回报 转型与成长 超级的客户满意与 强有力 忠诚 的品牌 客户的 最高价值 客户专注 全方位灵活有效的 组织 企业公民 福特已衡量的他们在这五个领域的竞争优势：强有力的品牌、超级的客户满意度与忠诚、客户的最高价值、全方位灵活有效的组织和企业公民，它使公司不断改革并加快转型与增长。
福特最终目标是把福特转变成为一个生产稳定、高质量消费者产品的汽车公司。达到这个水平将使股东会有更大的回报。
福特的成长阶梯：
以客户为中心的真正转型与成长 目标
成为世界汽车工业领先者 教育、主人翁精神 生产力、效率 27 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1993年
2000年
时间
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
在“福特2000”计划之初，他们的目标是提高生产力和生产效率，强化产品品牌的优势，努力降低成本；既而提出了企业内部教育问题，加强雇员的主人翁精神；在近来的实施中，福特加强了以客户为中心，进行企业整合和转型，采取了一系列的吞并与联盟，并向网际网络大举进攻。
二、发展方向：
福特的主要发展方向为市场开发、产品开发、向前整合和全球化，它主要是通过吞并收购、策略联盟及企业联盟等方式。同时它也采用了些市场渗透等方式来扩大调拨份额。有时他采用的发展方式并不是专用于某一个方向的，有时它是一箭多雕的，如它吞并与收购，不仅只是扩大产品线、水平整合，更主要的是扩大市场，实现全球化战略，如兼并沃尔沃、陆虎，控股尼桑；有的却是为了向前整合，如收购汽车保护公司（ACPO）。
三、竞争基础：
福特的竞争基础主要是高附加值、低成本和速度。它是通过强有力的品牌和客户的最高价值来实现的。
1、强有力的全球化品牌策略（高附加值）
看过1999年的北美国际汽车展就可以对福特汽车公司的全球化品牌策略产生 28
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
极深的印象。从展示中心的大厅入口开始，一字排开福特汽车的六个品牌。
展览展示了福特的市场品牌－六个著名的汽车品牌和四个著名的服务品牌。福特全球化品牌策略的名言是：“相信我们的公司，爱我们的品牌和在我们服务中得到惊喜。”
在独特的标志下，强有力的品牌为福特建立了一个与消费者长期和持久的联系。令人信服的高质量使消费者看到福特是一个令人信任的公司，使他们在交易中感到放心。这些独特的、家喻户晓的品牌使消费者达到他们买到了他们需要的、符合时尚的产品。
市场策略与品牌管理执行主席Jim.Schroer说：“这种全球化使福特汽车公司成为一个最令人信任的公司－－我们的品牌关系到的不仅是我们产品质价相符，更关系到你的心情；你无需面对令人烦心的中间商的喋喋不休，你的自动化服务经历将是独一无二的，你可以给信贷部打电话要部空闲的汽车，你也不必担心和再三考虑你在财务问题上与谁再打交道。”（Credit是个贷款公司，Hertz是租赁公司）
强有力的品牌策略也减低了市场行销成本。品牌形象为产品与服务产生了福特就是最新潮流的形象。强有力的品牌策略也帮助建立了客户忠诚度与减少成本，因为保持住现有客户比更换新客户要少很多花费。
一些老的客户一直呆在福特的大家庭，而一些新客户不断加入，使福特市场份额不断加大，这也是强有力品牌的另一个益处。这种低市场行销成本与客户忠诚度增长的综合效用帮助福特在经济不景气时最大限度地降低风险。而一些谨慎公司都必须在全球范围内的运行中小心行事。
29
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
强有力的品牌通过产品的系统化，可以平衡品牌形象定位，为福特提供了成长的机会。F150CrewCab和特别设计的旅行者车、货车、SUV和卡车都是这种品牌形象平衡的例子。
品牌＝身份（形象）
每一个福特汽车公司的品牌都有它自己的特殊的身份(形象)。水星、林肯、福特、马自达、Visteon他们中每一个都是名牌。Windstar、引航者和Mustang都是这些名牌的佼佼者。这些精英公司和名牌身份已经与在福特公司工作或打交道的人建立起了关系。这些使福特的品牌保持清新、靓丽，同时也使得生产计划、市场行销、广告更加得以有保障。
品牌和谐
每一个档次的产品与服务都有一个针对的品牌可能是福特一个显著的特色。例如所有的福特品牌的特点可以用“耐用”来形容，福特体育器材卡车可用“去任何地方，干任何事，实用而刺激”来形容，福特的旅行者轿车显示着“有信心与乐观地去做”。而所有这些下属品牌都拥有福特精英品牌的名言：“真实，进取，鲜明。”不同档次汽车针对不同的顾客群，同时在品牌上还保持低调，这一重要转变是在SUV和卡车客户愿意成为轿车客户开始的。
下面就是福特公司６种汽车品牌的内涵，使消费者对各个品牌形象有了更明确的概念。
30
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
福特牌____正宗的、不断进步的、漂亮的。其代表性的产品有：Ｔ型车、Ａ型车、雷鸟、野马、稳达、全顺、焦点等。
林肯牌____美国式的豪华。林肯是福特汽车公司拥有的第二个品牌。它是第一个以总统的名字命名、为总统生产的汽车。由于林肯车杰出的性能、高雅的造型和无与伦比的舒适，自１９３９年美国富兰克林·罗斯福总统以来一直被白宫选为总统专车。它最“出名”的一款车是肯尼迪遇刺时乘用的检阅车。林肯品牌的著名产品有大陆、马克八世、城市、领航员。目前中国使用的林肯多为“城市”。
水星牌____创新的、外向的、有独立精神的。１９３８年１０月水星产品正式推出。著名产品有村民、登山者、环宇、大公爵等。
马自达牌____时尚的、生机勃勃的、不随波逐流的。１９９６年福特控股日本马自达。七十多年来，马自达生产的小轿车、跑车与商用车畅销日本和欧美，以设计新颖、质量优异著称。
美洲虎牌____雅致的、优美的、新颖的。经过半个世纪的努力，美洲虎在全球车迷心中树立了典雅高贵的、英车绅士般的印象。拥有一辆美洲虎已经成为个人优越地位和高雅品位的象征。１９９０年２月，美洲虎被福特汽车公司收并。
31
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
阿斯顿·马丁牌____最高级的、休闲型的。１９８７年福特购买了阿斯顿·马丁７５％的股份，１９９４年又收购了其余的股份。多年来，福特公司不断地支持该品牌新产品的设计和开发。
除以上６种汽车品牌外，１９９９年４月１日，福特公司正式收购沃尔沃轿车。沃尔沃轿车被称作“世界上最安全的轿车”。自创建以来，沃尔沃一直追求高质和安全，沃尔沃发明的安全底盘、三点式紧缩安全带和侧撞防护系统等现已成为当今一流汽车产品的标准配备。
福特公司与通用汽车公司一样，都曾因品牌众多，形象重复且模糊不清而受到非议。新的品牌策略是为了避免雷同，以不同的形象，营造不同的风格，以满足消费者不同的口味和需求。最终是为了获取更高的销售额和利润。
2、最高的客户价值（低成本策略）
正如福特汽车公司总裁和首席执行官杰克·纳赛尔所说：更低成本现在是“福特生命之路－－我们的DNA。”
公司记住了这句话。在全球范围内，福特三年成本降低了60亿美元，并且计划继续降低成本。
福特的视野还在不断地扩大，他们看到了不仅要盯住公司的创造、生产和储存的成本要降低，而且还要降低客户的成本。
财务、保险、服务、维修、操作和卡车回收等都直接影响客户的预算并产生极大作用。残余价值，如汽车二手交易时的价值，都将直接影响车主对汽车的投资及
32
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
重复购买。
品牌、质量和消费者价值都对能有较高残余价值产生作用，所以提供最佳的客户价值不仅体现在降低成本，而且还在于提高福特在市场中的品牌和质量。
在竞争优势的其它领域，提供最佳的客户总体价值与他们全球策略的其它要素更加紧密地相结合。正如产品发展与质量集团副总裁所说：“我们把客户财富整个价值链（购买、使用、维修、转卖）成本降低作为我们的低成本的目标－－我们从客户的角度看待成本。”
3、速度－－发展之路
在工业领域的竞争就是快速，福特汽车公司不仅加速推出新的产品，迅速联盟扩张，而且也在从设计到生产上市上加快速度。
目前福特已经打开了以测试设备进行加速开发的阶段，这可以减少一半的时间使公司将轿车和卡车打入市场。他们希望这个1亿美元的路上和风力测试设备能将原来汽车从设计到出生产线24－28个月的时间减少到12或13个月。以前是直接在公司公路上测试，由于天气不确定，经常影响测试时间，现在可以在实验室进行了。
使客户等得更短已是汽车业的一股潮流。据底特律的美国汽车制造顾问公司调查，日本丰田、尼桑、本田已经将时间缩短到15－18个月，而且乃在继续缩减。福特公司希望这个测试设备能使他们加速成为汽车新产品推出时间表中的领先者。公司能够将两年的时间公路测试减少到一年。
福特20万平方尺的驾驶测试设备，相当于现在Cobo中心的四分之一，是由 33
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
Sverdrup技术公司专门为汽车制造者生产的。这个测试设备分为三个部分，第一个部分已经完成，第二部分正在安排在今年七月完成，第三部分将于九月底完成。
第一部分包括一个风力隧道，用来在二轮和四轮驱动状态下，摄氏零下40度和每小时125英里风速时，测试汽车动力和驾驶行为。第二部分除了包括第一部分的设备，还增加了气压测试，它要测试玻璃在水下280尺和海拔12000尺以上时的密封性。第三部分将建一个更大的风力隧道，增加风力、气温和气压和变化。如果需要的话，这个测试设备能同时进行30辆车不同状态下的测试。从而加速了福特汽车走向市场的速度。
三、二十一世纪，网络的时代－－福特向电子商务进军
随着网络与通讯技术科学的发展，福特不断调整自己，四处出击，与各方联盟，向前整合，使自己最早成为第一个进入者，建立起领先优势，从而更好为客户服务，实现客户专注。
1、福特、通用与Yahoo团结在一起，未来汽车也是通讯工具
福特和通用汽车，这两家世界上最大的汽车制造商，2000年1月9日宣布了一项利用因特网改革小汽车内部技术的计划。
福特公司首席行政官纳赛尔先生说“美国公司与Yahoo团结在一起”因特网供应商将从2001年开始。将为福特提供在线服务，包括在线维护、买卖和统计信息。 纳赛尔把未来的福特汽车描述为“通讯工具”。
34
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
通用汽车首席执行官瓦格纳说他期待着联合将影响汽车的设计、销售的网络系统能扩大。他说，“这是我生涯中作出对我们这一行业影响最大的事件。” 福特公司林肯型和在欧洲销售的福特“焦点”车将安装、声音导航系统。 通用汽车将与更多汽车制造商建立联盟以扩张它在亚洲和欧洲市场的占有率。
福特与通用合作运用因特网改革汽车生产，标志着互联网改变着汽车生产的运作设计、制造、购买方式，它将创造未来的生产模式。
2、福特与微软的关系
福特作为微软的重要客户已有十多年之久。福特汽车公司于99年9月15日宣布成立一个新的全球性企业，负责所有与消费者的直接联系和与福特经销商的密切合做。这个联系消费者的新公司将扩展福特与微软及其它技术公司的关系，并利用其专业技术，通过在线和其它渠道使福特成为世界一流的、提供汽车产品和服务的消费者公司。
福特汽车公司成为微软新CarPoint合资企业的第一个合资伙伴。新CarPoint的宗旨是为消费者创造一个更趋简单、完善的网上服务方式。消费者可以随时设计、定购让自己心怡的汽车。两位总裁都指出新CarPoint将使消费者在网上购车的方式发生巨大的变革。
在旧金山新闻发布会上，福特和微软还宣布他们正在开发世界上第一个在线的凭单生产系统。它能够把消费者的设计、订货方案直接和制造商的生产，供货，运输系统联系在一起。
35
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
纳塞尔说道：“消费者正在推动汽车零售业的革命，在这场变革中福特决心站在前沿。我们赞同微软以消费者为中心的观点，相信这一合资企业将有助于双向增加客户的购车经验及经销商的顾客经验，在消费者和经销商之间建立一种更为积极的关系。”
新的CarPoint实体将以合资企业的形式把微软、福特和汽车行业中的其它大公司连在一起。微软将在这一合资公司中控股，而福特汽车是其中第一家汽车企业。当在线凭单生产系统建成后，生产厂家能与消费者形成更强有力的关系，使消费者能够看到更多的产前或定制样车，然后通过经销商完成生产定制汽车的全过程。
3、全球三大汽车公司将联手建立网上采购市场
全球最大的三家汽车制造商--美国的通用和福特汽车公司以及德国戴姆勒.克莱斯勒公司在2000年初宣布，它们将联手建立一家全球最大的汽车业专用网络市场，今后它们每年所需的近2500亿美元零部件和其它商品将通过这一市场进行采购。 汽车公司经理们预计，这一即将耗资两亿美元建立的新系统，将使更多的公司更方便地对每一项合同进行投标，并将省去目前为订货而进行的许多谈判。为此，汽车制造商们几年后可节约10%的采购成本。
此外，这一网上市场还将加快汽车生产进程。目前，汽车公司主要是根据对消费者喜好的预测来生产不同配置和颜色的汽车，或是根据客户的订货进行组装。但是，由于汽车制造商要从数千家供应商那里订购零部件，新车往往需要经过一到两个月才能交到顾客手中。新的采购系统使汽车公司很容易处理对车型、内部配置和
36
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
颜色有特别要求的客户的订货，同时大大缩短采购零部件的时间。这样，产品在10到20天内就可以出厂。
新系统建成后，有关的工程资料将在网上进行交换，世界各地的供应商都可参与对任何一项合同的投标，从而增加市场竞争。新系统还能自动转换货币，跟踪世界各地的出口法规，甚至可以对标书进行某些语言的翻译。
3个月前，通用和福特公司分别宣布了各自的“网络市场”计划。在戴姆勒-克莱斯勒公司也考虑建立网上市场后，供应商们呼吁三家公司就一个共同的网络市场标准达成一致。最终，通用和福特公司同意将它们的系统合到一起，并让戴姆勒 -克莱斯勒公司在合并后的系统中持有一部分股份。
目前，三家公司还正在与日本丰田等其它汽车制造商讨论入伙事宜，并将鼓励零部件供应商和汽车经销商也通过这一市场来进行采购。因此，新市场的业务量最终可能比汽车制造商们的采购预算大好几倍。
4、福特汽车公司加速向电子商务市场进军
美国有越来越多汽车买主到网络上买汽车。市场调查显示，购买新车的人有40%是从网上购买的。所以，福特决定针对网络行销，8月时开始架设销售网站，并于上周宣布将电子商务业务整合为一个部门。福特还宣布，微软将负责为它建立所有的网站系统构架。
2000年2月23日，福特汽车公司宣布与Trilogy公司合作，进军电子商务市场。它们将联合组建一个新的合资公司，负责管理福特汽车公司的网站事务。
37
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
Trilogy公司是一家总部位于德克萨斯州奥斯汀市的软件制作公司，它一直为福特汽车公司提供电子商务开发方面的研究服务。
据称，新组建的公司将进行在线服务方面的开发工作，使福特汽车公司与它的众多合作商们能够更好地协调工作，以提供更好的客户服务。
Trilogy软件公司的创始人兼总裁乔-雷曼德特（Joe Liemandt）在当天举行的新闻发布会上称，新公司将主要为福特汽车公司和它的合作商们创造并协调发展电子商务的机会。这将是业界唯一一家专门为福特汽车公司开发电子商务市场的公司。Trilogy软件公司拥有CarOrder.com网站，该网站专门负责网上汽车订购事宜。这家新公司准备收购总共大约100家的汽车服务公司来扩大其电子商务业务。 Trilogy软件公司汽车服务部的主管克里斯－帕奇（Chris.Porch）将成为合资公司的首席执行官，福特汽车公司将拥有合资公司大部分股权。
福特汽车公司客户联络部的总裁布莱恩－凯利（Brian.Kelley）称，新合资公司的成立符合福特汽车公司总体的互联网战略。
四、全方位的灵活组织：
为了成为一个全方位的灵活组织，福特汽车公司开始向一个学习和教育的公司转变。这个组织将不断增加他们自己和他人的知识，来参与与改变日益变化的外部竞争环境。
他们有几个主要的进取方式是将福特在全球基础上变得灵巧和机敏。这些进取行动方式包括：为需求而分销（demand.to.delivery）（当市场需要时，马上就有存 38
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2013/5/1--------------------------------------------------------------------------------------
货，但没过度供应）；为订单而分销（order.to.delivery）（很快地完成客户的订单，以增加客户的满意度）；福特产品发展系统（缩短产品的开发时间，生产真正需要汽车客户的需求与渴望）；福特生产系统（减少每辆车的生产时间，同时提高质量，减少浪费）。
发展这种全方位的领导地位要求明白公司的商业策略与全方位的目标，同时要发展一种激励文化，激励全公司的员工，使每一个员工都使他或她的行动专注于公司的策略。员工要明白这些需要一系列的培训和教育，例如杰克·纳赛尔每周都向全公司14500名福特内部网络使用者发电子邮件，进行“让我们对公司的业务进行讨论”，提供更深的公司执行和期盼的解释。在行动上通过业务（Project）团队来阐明业务的方案，以此作为“业务领导执行过程”－－这是一个只的三天时间来完成业务的高效发展模式。以这种高效率的灵活小组织来完成多变的工作。
革命性的员工发展计划，例如“执行伙伴关系”“变革与压力领导计划”，这些计划能使员工从其它组织、跨功能部门的参与、人际技巧和在公众中工作来得到最新的思考，从而加强了中层和高级执行们的领导能力，
从这些进取方式所取得的领导才能是一种巨大的竞争优势，它使福特获得在全球范围内快捷与高效的工作的能力，这让福特受享无尽。
39
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容