第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 学
习目标
掌握组织结构设计的根本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。 知识要求
一、组织结构设计的根本理论
组织结构：是组织内局部工协作的根本形式或框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 〔一〕 组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一局部。
1 .组织理论与组织设计理论的比照分析结果：
从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，
2. 组织理论开展的三阶段：
1〕 古典组织理论：以马克思 祐伯、亨利益约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚 性结构。 2〕 近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。 3〕 现代组织理论：从行为科学中别离出来，以权变管理理论为依据 3. 组织设计理论的分类
组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了 大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述根本内容之外，还加进了人的因素，加进了 组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制 度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地 位，依然是组织设计的核心内容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开展，两者是相互依存的包容关系。 〔二〕 组织设计的根本原那么 组织设计的根本原那么：
1. 管理学家厄威克曾比拟系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出 了8条指导原那么:目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么、管理幅度原那么、专业化原 那么、协调原那么、明确性原那么。
2.
等人在继承古典管理学派的根底上，
美国管理学家哈罗德•孔茨
提出了健全组织工作的15 条
根本原那么：目标一致原那么、效率原那么、管理幅度原那么、分级原那么、授权原那么、职责的绝对 性原那么、职权和职责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、 检查职务与业务部门分设原那么、平衡原那么、灵活性原那么和便于领导原那么。
3. 我国组织设计的根本原那么
1〕任务与目标原那么：企业组织设计的根本目的， 是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的， 这
是一条最根本原那么。
2〕 专业分工和协作的原那么：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部 门，
有利于提高管理工作的质量与效率。
3〕 有效管理幅度原那么：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导 的直
属下级人数是有一定限度的。
4〕 集权与分权相结合的原那么：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力 分散，
两者不可偏废。
5〕 稳定性和适应性相结合的原那么： 稳定性和适应性相结合原那么要求组织设计时，
程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式
既要保证
组 织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过
〔一〕 多维立体组织： 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一 步开展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新 的管理组织结构模式。
〔二〕
结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业
织单位〞，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经
模拟分权组织〔如钢铁企业、
化学工业企业等〕内部各组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分 成许多“组营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性〞的盈亏责任，实现“模 拟〞的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，到达改善整个企业生产经 营管理的目的的组织结构。
〔三〕 分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独 立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全 部资产是总公司资料的一局部。
〔四〕 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
〔五〕 企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与 众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
1. 企业集团的结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层〔同
心圆由里向外〕
2. 企业集团的职能机构框图 1〕 依托型组织职能机构 2〕 独立型组织职能机构
3〕 智囊机构及业务公司和专业中心 4〕 非常设机构
能力要求 一、织组结构设计的程序
1 .分析组织机构的影响因素，选择最正确的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、 企业
战略目标、信息沟通。
2. 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3. 为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。 4. 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5. 根据环境的变化不断调整组织结构
二、部门结构不同模式的选择：
部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 各种模式自身的组合原那么如下： 〔一〕
括，直线制、直线职能制、矩阵结
构〔任务小组〕等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具 有明确性和高度稳定性。
〔二〕 以成果为中心来设计部门结构 ，包括事业部和模拟分权制等模式。
〔三〕 以关系为中心来设计部门结构 ，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特 别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以 综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
以工作和任务为中心来设计部门结构 ：内部结构包
第二单元企业组织结构变革
学习目标
了解企业战略与组织结构的关系， 掌握企业组织结构变革程序， 能够进行企业组织结构整合。 知识要求
1.
系： 组织结构的功能在于分工和协调， 段。
美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。
企业战略与组织结构的关
是保证战略实施的必要手
2. 企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织 开展战
略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
1〕 增大数量战略：在行业处于开展阶段，只需采用简单的结构或形式。
2〕 扩大地区战略：行业的进一步开展阶段，要求将产品或效劳扩展到其他地区，建立职能部 门结构。 3〕 纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。
4〕 多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营 单位结
构。 能力要求 一、企业组织结构变革程序〔完整、合理的组织结构变革程序和步骤〕
〔一〕组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊 断分析。
1. 组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地 反映组
织结构的主要资料有：1〕工作岗位说明书2〕组织体系图3〕管理业务流程图
2. 组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方
案打下根底。组织结构分析主要有三方面：1〕内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改 变2〕哪些决定企业经营的关键性职能？
3〕分析各种职能的性质及类别。
组织决策分1〕决策影响
3.
析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
的时间2 〕决策对各职能的影响面 3 〕决策者所需具备的能力 4 〕决策的性质
4. 组织关系分析
〔二〕实施结构变革：提出假设干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作 重点
1 .企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：
1〕 企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、本钱增加、顾客意见增多、 缺少新
产品、新战略等。
2〕 组织结构本身病症的显露：如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、 “扯
皮〞增多、人事纠纷增加等。
3〕 员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。 2. 企业组织结构的变革方式：改进式变革；爆破式变革；方案式变革 3. 排除组织结构变革的阻力
人们反对组织结构变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知 识和技能，使他们失去工作平安感；一局部领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是 企业开展的必然趋势。
4. 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
1〕 让员工参加组织变革的调查、 诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 2〕 大力推行与组织变革相适应的人员培训方案， 使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革 后的
工作岗位；
3〕 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种方案式变革。
〔一〕 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 〔二〕 企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段
组织结构设计的根本原那么
在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计根本 原那么，如管理学家厄威克曾比拟系统地归纳了古典管理学派泰罗、 法约尔、马克斯•韦 伯等人的观点，提出了 8条指导原那么：目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原 那么、管理幅度原那么、专业化原那么、协调原那么和明确性原那么；美国管理学家孔茨等人， 在继承古典管理学派的根底上，提出了健全组织工作的 15条根本原那么：目标一致原
那么、效率原那么、管理幅度原那么、分级原那么、授权原那么、职责的绝对性原那么、职权和职 责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、检查职务 与业务部门分设原那么、平衡原那么、灵活性原那么和便于领导原那么。我国企业在组织结构 的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原那么，现可以归纳如下：
1. 任务与目标原那么
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的。 这是一 条最根本的原那么。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点， 即企业任 务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否 有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原那么出发，当企业的任务、目标 发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组 织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。乂如，进行企业机 构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增那么增，该减那么减，防止单纯地把 精简机构作为改革的目的。
2. 专业分工和协作的原那么
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高 管理工作的质量与效率。在合理分工的根底上，各专业部门只有加强协作与配合，才 能保证各项专业管理的顺利开展，到达组织的整体目标。贯彻这一原那么，在组织设计 中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1) 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类， 成立各个管理子 系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2) 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3) 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互问的共同语
3. 有效管理幅度原那么
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直届下级 人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、 职能机构健全与否等条件的影响。这一原那么要求在进行组织设计时，领导人的管理幅 度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。 由于管理幅度的大小同管理层次的 多少呈反比例关系，这一原那么要求在确定企业的管理层次时， 必须考虑到有效管理幅 度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个根本因素。
4. 集权与分权相结合的原那么
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，乂要有必要的权力分散，两者不可偏 废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、 物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策， 也有利于上层领导摆脱日 常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没 有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应 考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位 的管理水平和人员素质的要求等。
5. 稳定性和适应性相结合的原那么
稳定性和适应性相结合原那么要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任 务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时乂要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组 织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时乂要求选用一些具有较好适应 性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
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