公司发展战略研究

下篇 公司发展战略研究

需要回答的关键问题

•了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 •分析现有问题、并提出可选择改善方案

主要任务

•了解公司目前战略定位 •分析公司现有组织结构

•规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能

•根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议

本分析报告的基础和分析平台

分项 具体内容 1、经营情况简介 2、组织结构及部门职能 3、财务状况

内部资料调查 4、公司经营业务运做制度 5、人事管理制度 外部资料 1、产业结构 2、市场结构 3、竞争者状况

报告结构

• 公司战略目标总结 • 公司业务战略建议 • 多元化投资业务战略建议 • 公司管理体系战略改善建议 报告具体内容

（1）公司战略目标研究

• 战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 • 业务战略规划

• 公司业务战略诊断 • 公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析

• 多元化投资业务现状分析 • 多元化投资业务战略建议 （4）公司管理战略分析

• 公司管理现状及问题 • 集团化管理改善方案 • 集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构

本中期报告分四部分 •公司战略目标总结 •公司业务战略建议 •多元化投资业务战略建议 •公司管理体系建议 正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告

第一章 公司发展战略研究规划

一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿

以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。

二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标

当前状态 表现形式：

钕铁硼主营业务 对外高新技术产业投资 高科技产业园区基础设施配套与服务 表现特征：• 公司业务单元之间相互独立，无互动连接

• 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革

未来1-3年 表现形式： 对外高新技术多元化产业投资 高科技产业园区基础设施配套与服务 钕铁硼主营业务

表现特征：• 通过公司业务初步重组，实现业务互动

• 主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快

速增长

总体目标：• 加强并扩大钕铁硼的出口业务单元

• 对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进

行资源整合

未来3-5年 表现形式： 多元 化投资

钕铁硼 主营业务 高科技园区基础 设施管理业务 表现特征：• 公司最优化产业结构初步形成

• 钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争

力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务

• 发现并培育新的业务方向

总体目标： • 公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发

展前景的业务方向

• 扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成

为公司另一个稳定收入的来源

未来5-10年 表现形式：

多元 化投资

钕铁硼 主营业务 高科技园区基础 设施管理业务

表现特征：• 公司业务间实现高度多元化融合，形成多元化业务整体

竞争优势

• 具有高度综合能力，在国际、国内市场中成为客户的首

选对象

总体目标：• 公司各业务单元间形成整体互动 • 公司核心竞争力和资源不断加强 • 公司成为一个成功的战略投资商

（一） 北京高校创业股份有限公司钕铁硼业务战略目标

近期1-3年

中期3-5年 远期5-10年 地域 • 深挖现有已开 • 向原有地域的 • 通过资金、技术 发的领域 四周辐射，形 等实力的增强，向 的市场潜力 成较大规模 吸引力更高的市场进入 价值链 •将现有价值链 • 向上游整合，培养研发 • 开发研发能力成熟 做大，做深 能力，提高在高科技产品设 • 实现上游价值链的 计、研发方面的盈利能力 盈利能力的大幅提升 行业 • 深挖现有行业 • 向新能源、新材料行业扩张 • 成为以新材料行业 内的市场潜力 • 以出口信贷方式向其他行业 为主，多行业并举 领域扩张 的综合强大实力的 集团化企业 实现目标 • 初步实现规模效益 • 实现更高的规模基础 • 利用全球资本市场 增强融资能力和资金 效益，成为跨行业经 进行融资，成为全 实力 营，新材料设计与开发 球新材料设计、开 • 市场开发、项目管理 、风险投资一体化的 发与经营性的公司 和风险控制能力成为公 国际化高科技经营性公 司的核心竞争力 司 • 成为效益好，综合管理 能力较强，以新产品行业 为主以高科技园区基础设 施开发与服务为辅的高科 技型公司

（二）北京高校创业股份有限公司对外多元化投资业务战略目标

近期1-3年 中期3-5年 远期5-10年 定位 • 以战略性实业投资为 • 以战略性投资为主 • 在原有战略性投资 主，严格控制风险 取得良好回报的基 • 清理原有不良资产， 础上，进行更多的 退出不盈利、与新产 战略性和财务性投 品主业不相关的投资 资

行业 • 以新材料行业中原有 • 向新产品、新材料行 • 进入整个新产品、 已经进入的细分市场为 业的各细分市场中扩 新材料行业领域 主 张 实现目标 • 分散经营风险 • 发现并培育新的战略 • 公司形成集团化 • 形成整合效应 转型机会与投资领域 投资运做中心 强化公司核心竞争力 • 通过投资运做获 得良好回报

第二章 钕铁硼主营业务发展战略规划

一、 钕铁硼业务在北京高校创业股份有限公司业务范围内的定位

1、目前公司近53.21%的营业收入和16.44%的利润来源于钕铁硼生产业务，并在该业务中具备了一定资源和实力。

北京高校创业股份有限公司的营业收入构成和利润构成

450040003500300025002000150010005000营业收入利润钕铁硼总计总计： 营业收入4303.00万元 利润 1403.00万元 北京高校创业股份有限公司在钕铁硼业务方面的资源和能力

•公司在该业务中已经形成了自己的品牌，并且具有一定的影响力 •公司在该业务中建立起来的与供应商和客户之间的关系是本业务赖以进一步发展的重要基础

•公司具有一定的海外市场开发经验和较强的高科技企业背景 •公司目前拥有的社会关系网络仍然有潜力可以挖掘

2、钕铁硼永磁材料市场已经成为容量巨大，发展迅速的国际大市场

1998—2001年全球钕铁硼销售额统计表

（单位：亿美元）

年份 销售额 1998年 45.6 1999年 74.8 2000年 130.9 2001年 261.7 烧结钕铁硼永磁体销售额年平均增长率63.21%

3002502001501005001997年1998年1999年2000年2001年销售额（亿美元）

2001年全球主要钕铁硼永磁体消费国消费情况表

125.61 （单位：亿美元） 109.9 26.19 中国企业尚有的巨大发展空间 美国 日本 中国

3、通过适当的战略定位与管理改善，钕铁硼业务的规模和盈利能力均有较大的拓展空间

烧结钕铁硼业务现状 烧结钕铁硼业务未来发展 • 目标市场开发较为 制 明 确 的 战 • 拥有明确的业务目标 定零散 略，指导目标市 场开发 市场和相应的经营规 模指标 • 公司该业务经营规模 依据行业规模调 • 项目平均盈利水平 偏小，市场占有率不 足 • 对该业务的总体宏观 建立、健全明确 • 拥有有效的专业化分 控制不够 的业务管理制度 （财务制度等） 整内部分工体系 超过行业平均水平 工体系和完善的项目 管理组织能力 • 缺少公司整体知识积 逐步实现客户市 • 公司具有丰富的专业 累

二、 钕铁硼业务的阶段性战略规划

1、当前钕铁硼业务生产的市场空间和潜力分析

场管理的本地化 知识积累和人才储备北京高校创业股份有限公司钕铁硼的生产主要集中在中档次水平的N38系列产品，进入高档次，高附加值、高价值的N45上游产品区域较少，科技研发力量尚现不足。 市场空间 N35-38稳定市场区 N45以上高价值区 欧美市场

N35以下低价值区 N40-45高速成长区 低 产品市场价值增长率 高

北京高校创业股份有限公司现已进入的市场

2、全球三大钕铁硼永磁体消费地域的市场综合吸引力分析

地域 市场空间和潜力 竞争情况 其他因素 综合吸引力

•市场空间巨大，是全球 • 竞争较 •政局稳定 ● 最大的钕铁硼消耗地区 为激烈

市场

•日本和中国仍然保持投资 •市场竞争 •新加坡等地 领先地位 激烈 区，政局稳

•香港、台湾、新加坡等发 •市场高端 定

亚太地区 达地区为很有希望的市场 产品为日本 •政府投资力 ● •中国经济发展迅速，国内 所垄断，中 度增大 市场空间和潜力巨大 低端产品为 •私人投资增多 中国占有

拉美地区 •加勒比海地区 •政局动荡 需求量迅速增加 •中国企业占有的市 投资风险 ○

•智利、阿根廷 场分额不大 较大 市场潜力巨大

投资价值：●高 ○低

3、北京高校创业股份有限公司钕铁硼业务的相对竞争优势分析

核心成功要素 公司的相对优势 欧美市场 • 价格、产品质量的档次 • 相对较低的价格 • 对当地市场的充分理解 • 海外市场销售网络的 和掌握 初步建立 • 抗风险能力和管理风险 的能力 亚太市场 • 与当地的充分合作 • 对当地市场的初步 • 价格、质量优势 理解

• 价格优势

综合以上分析：北京高校创业股份有限公司应以深挖现有地域市场为基础，逐步向四周辐射拓展，中期实现向欧美市场的渗透。

■北美市场 （2） ■亚太地区（1） ■欧洲市场 不进入 注：（1）近期对现有市场的深挖

（2）中期集中优势力量向高价值区域进展 （3）远期向拉美地区渗透

北京高校创业股份有限公司已经进入的领域 4、钕铁硼产品业务中的增值金字塔分析

主要业务模式 经营中扮演典型代表 进入门槛 利润 的角色 ■中国国内市场 ■拉美市场（3） 计划者 BOT项目 美国组织者 研究开发 HDK、日本设计者 生产销售 住友 管理者 高 高 综合 管理 公司 研究高档次产品 相关配套产品指导者 的开发 设计者 生产销售 中科三环 较高 较高 生产销售 劳务提供者 大多数企业 低 低 研究开发

设计兼生产

的公司 以生产销售 为主的公司

5、北京高校创业股份有限公司现有钕铁硼业务模式的吸引力分析 高 ■BOT项目 ■产品设计开发 （高价值稳定区） ■高档次产品的生产 低

（高价值较稳定区） （低价值稳定区） ■采购，销售 ■产品生产 利 ■出口信贷 润空（高价值稳定区） 间 高 风险 低 北京高校创业股份有限公司已经进入的领域

三、 北京高校创业股份有限公司钕铁硼永磁体业务的核心竞争力分析 1、为获取竞争优势，公司必须对目标市场中的客户和竞争对手进行分析，从而确定自身需要培养的核心能力，下面就近期目标市场展开分析 客户 （1）客户分析内容：■ 客户类型

■ 客户的市场特点 ■ 客户市场需求

竞争对手 公司目前的核心能力 公司需要培养的核心能力 （2）竞争对手分析内容： ■ 竞争对手的类型

■ 竞争对手的优劣势

（3）公司目前核心能力 分析内容：■ 公司目前在各个永磁应用领域

中的优劣势与竞争手段

2、加强公司自身产品工艺设计、研发能力，提高产品知名度，尽量避免恶性价格竞争，以获取良好的销售利润率

类型 市场特点 主要需求 •国际型永磁 •当地经济发达，国际 •产品质量好 客户 材料需求商 财团贷款项目较少， •技术含量高 •间接需求商 主要为面向国内的永 •价格合理 磁需求厂家，产品档 •有相对稳定

次要求高 的合作伙伴关

系

类型 优势 劣势

竞争对• 手 •中国公司 • 具有资源优势， • 国际市场

产品价格低 资源基础 不足

•外国公司 • 对国外市场的把握 • 公司的责任

程度好 心较弱 • 产品具有高附加值 • 高档次产品的优势 比较明显 对本公司钕铁硼永磁体 业务核心能力培养的 ■ 充分利用公司现有的关系网络与销售网络，

建议： 深度开发现有市场，进一步拓展亚太和欧 美市场

■ 加强公司对高档次产品的研究和开发，以进

一步进入高利润率的钕铁硼产品领域

■ 加强部门间的合作，进一步实现市场信息的

充分共享

■ 加快国内市场开拓的进程

四、 近期目标市场开发所需要的核心能力汇总

国内市场 东南亚市场

■ 充分利用公司现有的关系和网络

■ 对当地法规、政策与项

，深度开发市场 目信息有充分的掌握

■ 加强各部门间（尤其是项目部和

■ 利用公司自身价格优势

发展部）间的合作，实现市场信 在钕铁硼永磁体领域内

息的充分共享 进行竞争

■ 加强与国际大型磁粉供应商的合作 ■ 与当地政府建立较为亲

伙伴关系 密的关系，以为公司今 ■ 提高公司在高档次产品研发与设计 后在东南亚市场进行融

方面的能力 资建立良好基础 ■ 加快本地市场开拓的进程

• 目标市场的经济形式、政策法规的掌握与应 对北京高校创业股份有限公司核心竞争能力培育的要求和建议 用能力 • 产品市场开拓、客户管理本地化的管理能力 • 海外市场中产品销售的品牌营销能力 • 加强对产品信息原材料、设备、人力资源等价格的信息掌握能力和分析能力

• 精确严谨的财务估算能力 • 项目的团队集体工作能力 • 公司各个部门间的相互协作能力 • 资金的回收能力

五、近期目标市场开发的核心能力培养建议总结

市场开发能力（1）

综合管理能力

公司内部项目管理

能力 （2） （4）

技术研发能力（3）

（1） 市场开发能力培养的关键因素

■ 产品信息搜集，与当地机构的关系公关能力 ■ 项目市场开拓，客户管理的本地化能力 ■ 合作原料供应商的管理能力 ■ 海外市场的品牌营销能力

（2） 公司内部项目管理能力培养的关键因素

■ ■ ■ ■

公司业务实施中的风险与收益的控制能力 项目管理中复合型能力的管理能力 项目成本与资金的控制能力 合同的履约能力

（3） 技术研发能力培养的关键因素

■ ■

产品的设计开发、研发能力 产品质量的控制

（4） 综合管理能力培养的关键因素

■ ■ ■ ■

公司业务战略与计划的制定、评估、调整能力 人力、资金，资源的统一协调调配能力 融资能力

专业型人才的培养与通用型人才的激励制度

六、

公司钕铁硼业务的内部管理诊断

1、 公司现有的以新材料事业部为中心的独立业务运做制约了公司的运营效率的提高，并带来了极大的控制风险

财务 （2）

人力资源 （3）

运营 （1）

诊断：

• 以新材料事业部为中心的核算体系，造成公司业务分割运做，人员的培养费用很高，公司的整体专业知识积累困难，公司的持续性发展受阻

（一）运营方面• 各个部门间独立运做，很难形成合力

• 以新材料事业部为中心的运做模式使钕铁硼业务的规范化与管理科学化方面难有作为

• 缺乏科学的分工管理，造成公司人员培训成本很高，专业知识的积累相对困难

（ • 以新材料事业部为中心的财务运做体系很难实现资金的统二）一调配和成本的统一控制 财务• 缺少财务管理工具，公司内部审计工作的力度不足，不利方面于 于财务控制体系的实施

（三 • 公司在培养复合型人才的同时，应加大专业人才的培养力）人量 量，以形成集团化的复合型能力 力资 源方面 • 缺乏科学的，有效的考核与激励机制

2、公司总部的决策信息不充分，新材料事业部决策层缺位，增加了业务的决策风险

公司总部 新材料事业部 新材料事业部决策层 风险管 理体系

• 公司总部由于缺少 • 新材料事业部缺少足够 现状 决策信息，很难做 的决策层对产品产量、质 出准确的决策 量实施过程中所遇到问题 • 公司总部只是表面上 的决策工具和决策方案 的最终决策者 • 新材料事业部有些内部问 题有时也集中在公司总部解决，影响了公司整体的运行效率 • 由于总公司的决策是建立在 • 新材料事业部缺 评价 不充分信息的基础上，很难 少相应的决策环节 控制决策性风险 ，对业务实施过程 • 信息传递不充分，不能保证 中的风险控制不够 信息传递 分部门分部门分部门分部门 业务实施过程中的有效监控

3、财务管理监管工具的匮乏，使公司业务的经营性风险被放大

财务部分 新材料事业部财务管理现状 主要评价 • 业务进行中的财务信息反馈不够 • 以新材料事业部为中 及时、完整 心的财务运做体系很难 • 公司总部不能严格控制业务管理 实现公司总部的财务整 过程中的财务管理与资金管理 体控制 • 总公司对新材料事业部的财务监 • 公司没有建立完整的 管与协调力度不够 以计划/预算为核心 • 公司内部审计工作人员投入的力量 的财务管理制度来实 不足 现资金的统一调配和 成本的整体控制 4、成功的复合型能力管理需要复合型人才与专业型人才相互配合，共同实现公司的整体目标

人力资源部分

成功的符合型能力管理

描述 • 公司对符合型人才与专业

财市技管务术理 场 型人才的分别管理，需要 人人人人才才才才 复合型能力时迅速组合共

复合型人才 同配合完成公司总体目标 • 完成任务时，专业型人才 复合型能力 负责相关专业工作，而复

合型人才负责全面的协调

公司总体目标 工作

• 符合型人才要求知识面广 ，协调能力强；专业型人

才要求专业特长突出

5、缺乏科学的分工管理，造成公司人员培养成本增加，专业知识的积累困难 运营部分 评价 铁 硼 业 钕务缺乏科 的 分 工 学管理 公司对符合型人才的需求增大，要求一人多能 的趋势上升 • 符合型人才的培养周 期长，培养成本高 • 符合型人才比较稀缺 ，且易流失 • 有必要进一步增加专 业人才的培训 公司整体专业知识积累较为零散，缺乏共享，知识多积累与个人 对公司业务的影响 ■ 制约公司长期持续发展的进程，不利于公司扩大规模，提高运营效

率

■ 加大公司的人力资源培养成本和时间

七、

钕铁硼业务的管理改善建议

1、 整顿钕铁硼业务的运营管理机制，提高运营效率，获取竞争优 势是当务之急。

■

完善钕铁硼业务原有的运做模式，明确业务发展

所需要的核心管理功能，实现公司内部组织的完善

-- 逐步调整钕铁硼业务的内部分工体系 -- 未来3—5年新材料事业部可能的组织体系

■

加强对风险控制的手段，明确风险控制的职责和

权利

■

公司员工激励机制的重点应放在培训体系和业绩

考核上

2、改变钕铁硼业务原有的运做模式，明确业务发展所需要的核心管理功能，实现组织完善 核心管理功能

① •高档次产品的研发 •产品实施中的技术 产品技术开发①

服务与支持

综合管理④

市场开发② ② • 市场开发战略的制 与管理 定

• 新市场开拓 • 区域公司或代表处

的建立与管理

• 产品信息的追踪 ③ • 产品策划/预算的提出与实施 ④ • 财务成本于控制 • 产品质量、成本的控制 • 人力资源的控制和支持 • 人力资源的协调 • 集团的内部审计与管理 • 后勤管理 • 信息管理

• 在加强控制的基础上，推进市场运做本地化的进程，形成以区域分公司或代表处为核心的区域市场开发体系

• 设立市场开发管理部门，对市场开发进行统一的管理 • 增强公司的专门研发人员，以增加公司入主高档次产品的能力 • 建立完善的财务、人力资源、后勤、信息管理体系为公司业务的实施与市场运做提供强大的支持

3、加强钕铁硼业务在业务进行过程中的控制手段

建 议 风险类型 控制手段 • 深入研究并把握市场特点和各个方面的信息 • 建立当地注册的独立公司，进行“本地化” 运

市场信息失真风险 做

• 注重维护与当地有关部门以及银行的良好公关关系

• 每年定期回访重要客户，维护与客户建立的彼此信任的良好关系

• 注重培养兼具基层工作与商务谈判的市场 开拓人才

• 注重支付手段的多元化 • 随时了解客户资信和财务状况

合同风险 • 在合同条款上注意维护自身利益

• 加强合同管理、催款工作及时跟上，保证 资金的及时回收和良性循环

• 加强整体运营成本控制，并制定相应的规

物资管理风险 章制度 • 加强成本核算，公司应及时了解和掌握成

财务管理风险 本开支情况，对成本失控部分采取有效的纠正措施

第三章 高科技园区基础设施开发与服务业务的战略发展规划 一、 高科技园区基础设施开发与服务业务在北京高校创业股份有限

公司业务范围内的定位

1、高科技园区基础设施开发与服务业务是北京高校创业股份有限公司的业务之一，在占用公司资源较少的情况下，为公司贡献了30.35%的营业收入和61%的利润。

北京高校创业股份有限

450040003500300025002000150010005000营业收入利润科技园区物业管理总计公司的营业收入构成和利润构成 总计： 营业收入4303.00万元 利 利润 1403.00万

元

资料来源：北京高校创业股份有限公司2002年7月财务报表

2、北京高校创业股份有限公司在高科技园区基础设施开发与服务方面的资源和能力 • 具有一定的资源优势

• 相对低廉的管理成本和经营成本

• 由于此项业务占用公司的资源较少，故可以通过加大资金力度有

效提高业务质量和服务范围

二、高科技园区基础设施开发与服务业务的战略规划

鉴于北京高校创业股份有限公司是致力于开发与销售新材

料领域的高新技术企业，建议在公司今后发展的3-5年内，成立独立运做的子子公司，将高科技园区基础设施开发与服务业务分离出公司的经营范围，以增强公司自身的核心竞争优势和核心竞争力。

第四章 多元化投资业务战略建议

一、多元化投资业务简析

1、2001年公司的对外投资项目所属行业较为分散，管理不严格，

投资大多处于中试阶段，盈利现象不明显，投资项目的市场开拓力度不够，若管理有所加强，项目可以盈利 2、对外投资的目的

• 平衡公司经营性风险 • 增加公司收益 二、 公司主要投资项目 1、主要投资项目

投资项目/对外投资 投资形式 激光防伪材料项目 购买技术/设备 货币识别器项目 购买技术/设备 北京温塔热力有限公司 北京勤源园林工程有限公司 控股（79.8%） 控股（51%） 投资回报 发展前景 项目控制能力 市场竞争较为激烈，市场不明显 控制能力一般 开拓有待进一步加强 市场前景看好，但关键核心无 控制能力一般 技术掌握及研发力度不够 有回报 前景看好 可控性强 有回报 前景看好 可控性强

2、公司正在运营的多元化投资项目规模普遍偏小，投资行业比较分散，投资的目标市场和关键技术研发能力有待进一步加强，整回报资回报率不高

500万以上项目100-500万项目100万以下项目

注：项目统计为按项目数量计算而非投资额计算

三、公司对外多元化投资的近期、中远期三阶段战略定位

远期（5-10年） • 进行

近期（1-3年） 中期（3-5年） 战略性实业投资

• 以战略性投资 • 在原有投资 定位 为主，严格控制风险 为主 取得良好回报 • 清理原有不良投资 的基础上，进

行财务性和战略性投资

行业

• 以新材料领域为主 • 向其它行业 • 不限行业

渗透

• 分散公司经营风险 • 发现并培养新的 • 通过投资运 实现目标 • 形成整合效应，强 战略转型机会与 做获得丰厚 化公司核心竞争力 投资领域 回报

第五章 公司总体管理体系改善建议

一、公司总体管理定位及目前现状和问题

1、根据公司总部对改造、管理和投资的关注程度差别，一般可将公司总部对各个业务单元的领导风格分成三种类型

公司总部领导 发挥很强的调控能力 对各个业务单元的领导 通过财务数据进

（计划、控制、直接 者有着很强的影响力

操作领导战略领导财务领导 行领导

操作） 对公司进行集团化领导

集权 分权 2、根据北京高校创业股份有限公司在管理模式中的定位分析，公司应采用以战略管理导向型为核心的集团化管理模式 财务导向型 战略管理导向型 操作管理导向型 总部管理要求 经营多元化程度 产品国际化程度 业务领域专业化程度 总部管理职能完备性 总部管理职能的管理 水平 北京高校创业股份有限公司管理要素定位 3、战略导向型的集团化组织管理原则

• 公司总部应采取战略导向的集团化经营方式，“抓大放小”

— 总公司下属的各分公司和事业部业务单元产权明晰，方

向较为明确，且具有一定的经营自主权，发展方向符合公司总部的总体战略

— 总部职能部门及各个业务经营单元间的权责划分应更明

确

— 强化公司总部的核心管理功能 • 多元化投资的决策和管理

• 涉及总公司长期竞争优势核心业务活动的协调和控制 • 公司总部机构的高效工作能力，灵活的反映能力和创

新功能

• 逐步培养各子业务单元的管理水平和风险控制能力，降低各子业

务公司对总公司的依赖程度 4、现有组织系统的信息反馈体系不畅

潜在问题 • 公司总部对下属分公司与业务单元经营运做 司 信息和财务信息了解不很充分

信息反馈 公 • 限于对有些下属业务单元的信息了解不很充

总部 总 事业部 分，公司总部的经营决策和管理控制存在一定 困难内 分公司 运营层

• 对信息的反馈往往根据自身需要来进行

• 各自独立运做对管理层的控制，反映比较消极

5、总公司层面的控制和支持力度不足，各个业务单元层面上没有形成合力

理 想 的 组 织 结 构

集团层面 • 对运营层的信息反馈判断力有待加强

战 略 计 划 人 力 资 源 管 理 财 务 控 制 集 团 控 制 信 息 管 理 品 牌 管 理

各个业务单元层面钕铁硼业务物业管理业务对外投资业务 • 公司战略与计划预算职能不完善，使公司运营过程中的整体性不足 • 公司总部与各业务单元间的信息沟通不畅，使公司人力资源和财务

现 存 问 题

管理分块进行管理，不能形成公司的统一企业文化 • 公司总部在品牌管理和信息管理方面力度不足

• 业务单元中的分部门独立运做，造成公司资源的统一调动比较困难，各个业务单元之间的信息传递比较困难，公司整体知识积累存在一定问题

• 各个业务单元之间的信息共享不足，不能形成统一的市场开拓合力

可 能 的 解 决 方 案

• 保持公司整体战略体系的完整性

• 加强计划预算体系的管理，通过计划预算体系带动公司整体的财务、人力运营管理水准的提高

• 总部需要有负责品牌/攻关和信息管理的专业职能和部门 • 加强对各个业务单元的专业化管理 • 建立各个业务单元的知识管理系统 • 建立部门间的信息共享机制

6、公司的财务控制与管理力度不足，财务管理体系还需健全 目前的财务体系 现状与问题

公司总部财务部 • 公司总部财务负责整体公司的资金运 反 控 做，但对业务部门的资金控制不足

馈制 • 总部与部门之间的财务运做目标有时 不能达到一致

反馈控制 各分公司财务部 • 业务进行中的财务信息反馈不够及时 业务执行中的财务 • 公司总部外派财务人员较难

可 能 的 解 决 方 案

• 施行财务银行制度，总部统一控制银行帐户，清理混乱的银行帐户 • 加强计划/预算的管理，协调公司总部与业务单元之间的财务目标 • 改进财务人员的考核与激励制度 • 加强业务进行中与财务负责人的沟通

• 减少财务管理层次，明确分工，分公司或部门财务重点管理财务帐户，公司总部财务全盘负责整体的财务控制 二、集团化管理改善方案

1、为改善北京高校创业股份有限公司总部的管理现状，建议从以下六个方面加强公司总部的战略导向型集团化管理组织模式

集团控制 财务管理 战略计划 人力资源 品牌管理 信息管理 战略导向型管理模式 • 调整现有的 • 财务控制力 •公司总部 • 加强对 •品牌管理 •为支持 部门设置，加 度应与业务单 统一进行 型复合能 的有效管 公司的战 强公司总部的 元的管理水平 战略策划 力的建设 理是公司 略体系实 核心职能部门，和风险控制能 并据此确 • 引进关 持续增长 施，信息 实现对各战略 力相匹配 定年度预 键业绩指 与获得高 共享和风 业务单元的有 • 近期让公司 算 标（KPI） 额整合利 险控制应 效控制 总部承担较大 •定期对各 业进行绩 润的有效 由公司总 • 随着业务单 风险的业务单 业务单元 考核 途径 部进行集 元管理水平的 元，要严格控 的战略执 中统一的 提高，逐步降 制 行情况进 IT系统平 低对业务部门 行审议和 台管理系 的控制力度 调整 统

北京高校创业股份有限公司总部管理层的主要职能 2、职能转变后公司总部与各个职能部门的主要职责

• 以高效精简的总部机构把握公司整体的发展方向，调整组织结构和优化资源配置，通过有效管理程序和变革举措提高各个分公司和事业部业务单元的业绩，招聘并培训优秀的管理人才

办公室主要职责

人力资源部主要职责

• 作为公司的对内职能部门，负责公 • 制定公司人才资源战略及实施计划 司内外的综合型协调和支持工作 • 协助公司 对人力资源进行开发培

育和优化配置

审计部主要职责（讨论） • 建立和完善与人才战略相配套的的

激励和制约机制

• 依照国家法律、法规和政策，结合公司的 • 进行关键业绩指标考核

规章制度对本公司以及所属单位的财务收 支和经济活动的真实性、合法性进行独立 财务部主要职责 的内部审计 • 制订公司财务目标，政策和法规

• 负责财务战略和行动计划，协助完

证券部主要职责

• 负责对公司的投资进行审定和调研 • 负责对公司的上市进行操作和概念包装

成各个分公司和事业部的绩效目标

信息中心主要职责 （讨论）

• 统一负责公司内所有分公司、事业部的IT基础设施和应用系统维护 • 统一负责公司内部经营信息的收集和管理

3、公司近期应加强对拟投资项目的财务评价（讨论）

预决策控制 现金流控制 • 项目预算的监督制定 • 贷款管理 项目风险控制

• 项目预算的控制执行 • 合理运做资金 • 项目决算的监督执行 • 项目的投资管理 财务人员控制

• 由公司派出专门的财务经理和项目经理

• 资金风险控制

运营风险控制

• 成立统一的项目结算中心（统一帐户）

三、战略层面上，公司应统一进行规划，并椐此确定年度预算

制定公司统一的核心战 配合战略规划的实施， 为支持年度计划的顺利 目标

略计划，以指导公司层 制定具体的操作方案， 实施，为各个业务单元 面上的战略性资源配置 细化年度计划 制定预算

制定战略计划 制定战略实施计划 确定预算

• 不定期进行 • 具有明确的时间性（3-5年） • 以年度为单位 周期特点

• 广泛接受各个部门提 • 系统性、程式性 • 围绕不同的责任中

出的战略设想 • 围绕明确的业务或项目进行 心（部门）

• 结合相应战略计划 四、在人力资源的层面上，公司应加强对复合型能力的建设 1、公司实行集团化管理所需要的能力 人才培养

复合型人才 专业型人才 • 综 • 为优秀人才创造良好 进行专业化分工

合的发展空间 发展招商、项目 决

策•支持人员内部流动 管理、资本运营能力等专业人才

公司实行战略管•关键岗位的管理人员由经 •强调不同的专业人 验丰富的复合型人才出任 才的交流和沟通 在培养复合型人才的基础上，注意专业化分工与知识的共享，逐步培养集团复合型能力

2、引入关键业绩指标（KPI）体系进行业绩考评

KPI业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和 计划、汇报和指导，考核三个方面实现管理规范化，提高业务水平的现代化公司管理体系指标 三 大 基 本 功 能 汇报、指导 分析计划 考 核 •分析工作问题•向上汇报的重•定量的实现业

的工具 点工作问题 绩考核 •计划工作的重点 •向下指导的方向 •随时间的进步情况进一步调整

3、常用的关键业绩指标主要包括三种类别

界 定 考 核 目 的 类 别 细 分 举 例 体现公司价值创 全面衡量创造 资产盈利效率 投入资本回报效益类 率 造的直接财务指 股东价值的能 现金获利能力 现金流 标 力 项目盈利水平 利润总额

实现公司价值增 利用最有效的 成本控制 市场份

营运类 额 长的重要运营结 运营杠杆衡量 收入管理 实际资本支出与

果与控制变量 和确保战略及 资产投资管理 市场预算差异

财务目标的完 进度管理 产量计划完成率

成能力 科研管理 科技进步贡献率

实现积极健康 衡量推动企业 岗位设置和

组织类 数 的工作环境于 价值观建立与 人员聘用 员工总

企业文化的人 人员组织竞争 考核培训和培养 培训覆盖率 员管理指标 力的能力 薪酬福利 员工满意度

4 、品牌资源的有效管理是北京高校创业股份有限公司持续增长与获得高额整合利润的有效途径 组建独立公司 注1 实现价值资本

事业部/分公司 品牌管理 管理体系

注1：公司形成协同效应并进入资本运做领域

结语：公司管理体系改善建议，北京高校创业股份有限公司过渡期方案

北京高校创业股份有限公司集团化管理改善将分三阶段逐步实行 近期1-3年 中期3-5年 远期5-10年

集团控

采用事业部制 事业部+子公司 成立独立子公司 公司总部高度控制 弱化总部控制，培育新 业务单元独立经营 投资项目业务单元的独 总部进行控制 立性

加强资金控制 将预决算控制功能下放 业务单元财务控制 加强预决算控制 至业务单元 功能健全，完全独立 加强现金流控制

对核心部门管理人 完善KPI体系，并在全 董事会聘请专业管理

财务控

公司 人力团 资 员试用KPI指标体 公司范围内实行 队进行公司运营 源 系

品牌管

进行品牌体系整体 强化品牌管理体系 完善品牌管理体系 策划

建立品牌管理体系

北京高校创业股份有限公司 二零零二年十月