五月花制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，这个行业竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。 在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。总裁提米和副总经理博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以被接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这个项目。提米担心培训课程可能会引起生产进度问题，博比强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解成为4个单元，每个单元2个小时来进行，每周实施一个单元。
然后，博比向所有一线主管发出一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工在生产质量方面存在问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的提纲。在培训设计方案的最后，博比为培训醒目设定了下述目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后面的案例。 由于缺少场所，培训被安排到公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也正是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时候。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。有些学员对博比抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间里去了。
博比认为评价这次培训最好的办法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。培训结束6个月后，次品率水平同以前一样，博比对培训非常失望，感到压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。
问题：
1、针对这个案例，你应该怎么评价培训需求？ 2、培训项目实施各个阶段存在着哪些问题？
3、如果这次培训让你来做，你认为应该从哪几个方面来做好此次培训？ 案例2
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的
负责国外地区销售的副主作柳艳被提升为销售部经理。柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。
近来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目肖减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过栽减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。” 柳艳回答道：“杨经理，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。而且，他样在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！”
“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我绝不能裁判销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%~60%。也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。” 问题：
1、通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？ 2、你有什么好方法能使这两位经理都感到满意。
案例3
美国A公司准备在其商用零部件部门安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
A的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。
由于该部人员职能多种多样，A公司知道面临一个挑战：这些人中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，A公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。
但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，纯技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。
问题：
1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?
2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适?为什么？
3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。
案例一：
答：1、存在问题
（1）培训前的准备：没有进行认真全面的需求调查；受训人员准备不充分，非常仓促。（2）设计与实施：培训方法不当，只是讨论，缺乏练习环节。培训地点不合适，受干扰很大。管理不严，缺课情况严重。（3）培训迁移（成果转化）及评估：缺乏对培训成果转化的跟踪。也没有进行真正的培训评估。（9分） 2、改进思路
（1）准备阶段：由人力资源管理人员、一线主管、员工参加，综合运用问卷法、访谈法、观察法等进行需求调查；进行详尽的前期准备如宣传工作等确保受训人员做好各方面的准备。
（2）实施阶段：根据培训内容及企业实际综合运用多种培训方法；根据培训方法及预算选择恰当的培训地点及配备相应的设施；根据实际需要选择培训者。 （3）培训迁移（成果转化）：营造良好的氛围，取得上级及同事的支持，采取多种措施促进学员将所学内容运用到实际工作中。
（4）培训效果评估：增加培训评估环节，参照柯氏模型进行四层次的评估。
案例二1、不可取。因为取消培训将会影响员工技能的提高比如影响销售技能提高进而影响未来销售业绩工作中存在的问题不能得到及时解决影响整个团队的销售业绩无个人提升的计划会造成人员流失„参考答案
2、可以采取以下的一些措施对培训方式进行革新例如将集中培训变为分散培训采用网络培训、研讨会、小组讨论、角色扮演等培训内容不变但节省费用在师资的配备上可以选择内部优秀的销售人员担任建立对销售人员的考核体系裁减绩效一直不好的销售人员节省人力成本再通过培训提高其他销售人员的业绩进行弥补。改革培训方式提高传帮带的作用发挥团队协作作用提高整体作战能力同时也降低了成本。
案例三1、零件部门的雇员需要1计算机方面的知识2专业方面:物流管理、库存
管理、紧急事件的处理原则与方法。3素质提升:团队合作协调、有效沟通、目标管理。2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同比较难以统一。
3、设计的步骤如下：第一步对全体员工进行一次培训背景的调查了解各个员工的目前情况和工作情况以及全面了解未来岗位的需求可以采用调查问卷法、访谈法等方法进行。第二步根据公司的整体要求将调查结果汇总分析结合每个工种的工作需求明确哪些需要培训培训的对象培训的内容等方面。第三步根据公司全体员工的培训需求汇总和公司项目实施的进度编制培训计划。第四步在培训计划中明确培训预算、培训对象、培训内容、培训的方式、培训老师、培训地点、培训评估的方式等进行说明培训预算根据公司的财务预算情况将培训首先放在那些需求人数较多内容相对重要的方面培训对象根据培训需求分析的结果培训的方式讲授法、案例分析、小组讨论法、演示法、视听法等培训老师两种渠道内部讲师和外部讲师培训地点主要在公司培训教室。第五步根据计划实施培训做好培训后勤的相关准备以及对培训过程的控制第。六步培训效果的评估针对不同类型的培训课程及要求可以做到不同等级的评估了解培训效果并将评估信息反馈到相关人员及时调整培训内容和计划。
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