关于做好项目经理问题的探讨

2022-07-20 来源：欧得旅游网

第16卷　第2期塔　里　木　农　垦　大　学　学　报Vol.16No.2

2004年6月JournalofTarimUniversityofAgriculturalReclamationJun.2004

①　　文章编号:1009-0568(2004)02-0067-03

关于做好项目经理问题的探讨

郭新华1　向炎2

(1　农一师塔水处,新疆阿拉尔　843300)(2　农三师五十二团,新疆喀什　844000)

项目经理在施工中处于中心地位,对项目进行全过程的施工和经营管理,既是生产经营的活动中心,又是履行合同的主体。并对项目费用、质量、工期、降低成本和安全文明负责。项目经理对施工具有管理和服务的双重职能,其工作质量是施工质量的决定性因素。要做好一名项目经理,我认为必须得做好以下几点要求:

1　项目经理对工程管理的影响与作用美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了《项目管理知识体系》,在“项目管理人员关键资历表”中规定,一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力:1.1　范围管理:着眼于“大画面”的事务,例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的

实施等等。1.2　时间管理:要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道,当项目出现偏离规划时,如何让它重回规划。1.3　成本管理:要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。1.4　人力资源管理:着重于对组织内人员的管理能力,包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。1.5　风险管理:课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成:风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。1.6　质量管理:要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术,例如制作和说明质量控制图,尽力达到零

缺陷等。1.7　合同管理:项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧,例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。1.8　交流管理:要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。1.9　集成管理:在最终分析中,项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。

2　项目经理的知识素质和培养

项目经理应该明白哪些是自己的工作,不能事无巨细,全部一揽子抓。工作要分清主次,否则就会偏离大方向,造成因小失大的后果。由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱,管理效率很低。项目经理是各员工的协调者、组织者、管理者。项目经理应了解项目团体的员工,充分发挥项目的团体每个员工的作用,使他们各司其职。“用人不疑,疑人不用”给了一个人那个位置,那份薪水,就应该

①收稿日期:2004-03-09

作者简介:郭新华(1959-),男,工程师,主要从事水利工程灌溉的研究工作。

塔　里　木　农　垦　大　学　报第16卷

让他们充分地发挥,你不能替他们做事,你不能“抢”你所赋予他们的权力。椐报载有次记者采访CA公

司总裁汪嘉廉先生时,汪先生说他到目前还没有个人e-mail地址,记者很惊讶的问他为什么时,他说“没有必要,我有很好的业务总监们,他们会处理好公司的日常事务,我要有充足的时间考虑公司的发展战略,我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者,所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理每天的工作很从容,有节奏。项目经理,对于一个施工项目来说是履行它的使命和发展负责的人。因此要创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体,创造出一个富有活力的整体,应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理,通过管理则可以把在自然界1+1>2的不可能转变为可能。为履行这一使命,项目经理应该做什么呢?2.1　一个项目经理首先要制定目标,即确定团队的目标,只有知道往哪走,才能到达那里。确定目标是什么,而且目标要能够有效的支撑团队的责任,有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员,让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。2.2　一个项目经理要进行组织工作,即如何安排工作,需要分析所需的各项活动、决定和关系,他需要对工作分类,确定作业任务的主次和轻重缓急,并为作业分配适当的执行人员。2.3　一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队,它需要通过对下属的激励,以及同上、下、同级间的相互信息交流,协调完成工作。2.4　一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准,这个标准不但要专注于团队的绩效,而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。2.5　一个项目经理要培养人,也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求,也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能,只有下属的技能提高了,整个团队的效率才可能提升,只有团队的成员有发展,他们才会在执行工作时投入热情和责任。项目经理需要制定培训计划并部署。

2.6　对项目经理角色的理解一定要避免两个极端,一种过分强调项目经理的技术能力,认为项目经理

应该是团队中技术最强的人。另一种则过分强调项目经理的领导能力,认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡,协调大家之间的关系等。但无论如何,项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术,只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力,为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时,能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同,它具有较强的专业性,一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的,项目经理应该是技术和管理的结合。

3　具备领导的能力

作为团队的领导,你必须掌握五条:管理过程;树立威信;边学习边领导;领导每个人;适度民主。

威信是领导效能之本,没有主见,不能坚持自我当不好领导。当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说“:不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你,与大家有人情的联系,使人们感觉到工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”领导能力可以体现在很多方面,项目经理的领导能力最关键的就是要负责让一组的人员做好一个具体的工作。而且,我和我们的所有客户都乐观地相信为了企业的利益,这些领导技能是能够被传授、被学会和被运用的。领导艺术培训可以采取各种各样的形式,从极端的,例如站在一个热水浴缸里当着你的团队背诗,到普通的,例如参加一次劳动法的培训课程。不论培训的种类或具体培训课程的学习目的是什么,领导艺术培训的终极目的是帮助项目经理领导一个工作小组完成某项工作。另外,领导艺术

第2期郭新华:关于做好项目经理问题的探讨

培训使用的是一种循序渐进的方法,通过让项目经理在一段时间内完成各种难度不同的工作来逐步发展的他的领导能力。

4　重视对项目组的管理,奖罚分明

在施工项目的运行过程中,必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。只有这样,才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度,必须因企业、因项目而异。一般而言,应是项目管理原理、企业\\行业特点和项目规模\\性质、企业开发文化\\素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度,做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免

两种情况:一是无项目管理制度,仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度,照搬教条,纸上谈兵,束之高阁。

项目管理的核心是‘三角平衡’,即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中,往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制,资金的支配权往往不归项目经理,而由公司决定,这样导致公司与项目经理之间的责任不清,对于某些制度也无法贯彻执行,不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队,项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外,项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象,项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时,便于队员在工作过程中形成竞争,以及合理安排期间性休假。

5　制订合理的计划,并不断优化

具体操作过程中经常存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划内的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测,项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果———那么”的假设,避免安于项目现状,在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化,计划没有变化快,关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中,经常会将整个项目分成若干个小的项目,项目经理应有效地利用好时间,做到各个项目之间的有效、合理衔接,保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度,是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大,但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况,据我个人看法,3个月以下的项目应细到人天,至少2～3人天;半年以上的项目,至少应到人周。

6　谈判和沟通技巧

与难以相处的客户打交道,与施工方和监理方打交道时我们也常需具备谈判技巧或“外交”技巧,如果掌握了这些技巧,就可以办成事情;或者在不导致相互敌对的情况下作出让步并解决问题。当然,沟通技巧和谈判技巧就像“手和手套”那样密不可分,在今天以项目为基础的现代企业中,项目经理们越来越多地被要求具备社交才能。

第16卷　第2期塔　里　木　农　垦　大　学　学　报Vol.16No.2

2004年6月JournalofTarimUniversityofAgriculturalReclamationJun.2004

①　　文章编号:1009-0568(2004)02-0070-03

对年终教职工考核中利弊的思考与对策

郑金丰

(塔里木农垦大学组织部,新疆阿拉尔　843300)

年终考核工作的实践证明,对增强干群关系、树立良好的校风等起到了积极的促进作用,但随着形势的发展及各种关系的变化,这种考核方法在部分单位、部门中出现了一些值得思考和亟待解决的问题。

1　教职工年终考核工作的积极作用自1992年以来我校根据国家人事部“事业单位工作人员考核暂行规定”和兵职改发[1991]42号文件,结合学校的实际相继制定了干部(工人)、专业技术人员考核实施办法,在考核中,学校始终坚持党管干部的原则、客观公正的原则、注重实绩的原则、群众公认的原则、于事简便的原则。对干部、专业技术人员、工人进行考核,是对干部、专业技术人员、工人在德、能、勤、绩等方面进行监督、评价的过程。近年来学校各单位、部门对教职工基本上按照“组织、人事部门定内容;教职工当裁判;工作量判优劣;综合考核定奖惩”的思路操作。这种方法在实际中起到了一定的效果,得到广大教职工的认可。然而随着形势发展和学校办学规模的扩大,原经济体制下的教职工考核办法,在内容、方法、形式上是否还适应发展的要求?能否继续有效地起到对干部、专业技术人员、工人管理、监督、激励与约束作用?根据近几年的工作体会认为:教职工年终考核是一种好方法,但在形式、方法和内容上要适应形势,不断改进,不断完善。

7　重视学习的连续性与层次性

培训是项目实施的一个重要环节,尤其是对于设计人员。所以我们在进行培训时,需分层次、分阶段的进行多次培训,不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握设计工作的要求。培训应贯穿于项目的始终,并且应做好适合用户水平的操作手册。

8　做真正的团队领导者

团队领导并不领导团队,而是领导组成团队的个人。成员各有各的优点、缺点,偏好,盲区和痛处。要想领导一个团队,必须首先学会领导团队中的每一个。领导是一项一对一的活动。

项目的实施者是人,项目实施过程中不能忽视个人要求。领导项目就是领导项目中的每个人。其中一人对小组的工作方式不满就有可能离职。就有可能对整个项目的正常运转产生影响。团结为本,项目经理要关心项目,更要关心项目组成员,在不违反制度的前提下,尽可能的满足项目组每一位人员的合理建议和要求。

上述只是从不同的方面描述自己对施工行业项目经理的理解,当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功,而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

①收稿日期:2003-08-18

作者简介:郑金丰(1955-),男,教授,塔里木农垦大学党委组织部部长。

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