精细成本节点控制 实现降本增效

精细成本节点控制 实现降本增效

中原油田分公司采油四厂

二○一○年十一月

精细成本节点控制 实现降本增效

2010年采油四厂油藏经营管理三区，从规范成本管理出发，建立了可控成本节点控制管理模式，细化节点控制标准，明确分类分级管理责任，制定落实管理制度，加强了成本运行管理，确定考核目标和被考核人，形成了把成本落实到单井和单台设备的目标，实现了人人身上有指标，人人肩上有担子的全员参与成本管理模式。

一、 夯实基础、坚持与改进并举

1.今年年初油藏经营管理三区修改和完善了《经营承包考核办法》和《绩效考核办法》，使经营管理基础更加的牢固，有效的规范和指导经营活动的深入开展。

2.结合往年的工作实践，先后细化管理思路，创新管理方式，制定了《班组可控成本考核办法》、《“三到井”考核办法》、《“我荣站兴、我荣区盛”员工、干部、班组素质提升考核办法》等。使油藏经营管理体系，通过改进有了进一步发展，使得经营管理更趋系统化。

二、落实成本预算编制，完成切块要素，分解承包到个人 年初根据厂部下达的1.51亿元成本资金以及189.83万元成本挖潜增效目标，按照以厂切块为主，单位预算工作量为辅的原则，外部费用按照厂主管切块部门下达的年度工作量，下达预算，内部劳务按照历史成本以及成本挖潜增效目标预计工作量，分解、平衡下达预算。由主管领导和切块负责人两级编制审核，实

现了责任到人、控制明确，使预算工作更贴近工作实际，预算编制更趋向准确，解决了预算编制相互推诿，缺乏整体认识的问题。干部控制成本运作的责任心得到了很大的提高。

三、引入“单耗基数”，成本分解落实到班组、单井，控制成本延伸到触角

1.根据班组连续三年的材料费、电费、运费的单井单耗，测算分解2010年的考核费用，以单井做为最小的成本单元，使得成本分解依据更强，接近生产实际，易于考核操作，为真正做到成本“控制到源头，挖潜到人头”打下了基础，从思想意识上，增强了一线员工的责任感。通过员工在实际工作中，对每一个消耗点的控制，达到控制成本延伸到触角，全员参与挖掘成本潜力的目的。

2.成本消耗节点控制实行分级分类管理，以基层班组为可控成本的控制主体，确定考核目标和考核人，共制定了7项控制目标，22个费用要素，75个成本控制点。通过细分成本控制要点，引导全员树立成本目标管理观念，调动了全员参与成本目标管理的积极性和能动性，形成人人关心成本，人人参与成本管理的良好局面，把成本管理贯穿于生产经营全过程，实现了成本分解到要素控制到节点的目标，有效的提高了我区成本管理水平。

四、 建立全员成本管理体系，创新管理手段，全面提升成本管理水平

1. 在材料费管理上做到“二个坚持一个控制”

一是坚持每月考核兑现。每月由考核小组对各班组材料消耗进行公示，并按照单井消耗情况考核兑现到个人。1-10月份共奖励班组105个，奖励金额5250元，处罚班组74个，处罚金额2590元；二是坚持每月开展修旧利废活动。坚持开展以维修大班为主体的修旧利废活动，确保废物的再利用，有效地减少材料费用支出。1-10月份共修旧利废346件，修复金额13.3万元；三是严格控制各项材料的支出。认真对出账材料进行登记和检查，避免材料流失；减少非生产用料使用，保障正常生产运行。

2. 电费的控制做到了“一推广、二挖潜、三坚持”的工作方法

一推广：积极推广高效节电设备，有效的降低了现场电力能耗。

二挖潜：对一些低产、低能井进行下调参数或实行间开制度，单井下调参数后电流同比下降20%左右，电量也相应同比下降15%左右；间开井、间开泵都实行避峰就谷间开制度，有效降低了全区的综合电价。

三坚持：坚持开展班组电费考核制度，调动全员参与电费控制；坚持开展“电费分因素控制”分析活动，杜绝管理漏洞；坚持开展现场窃电治理活动，堵塞电力流失。

通过加强了电费控制管理力度，1-9月份全区电费得到明显下降，油井单井电费全厂排名第一；方水注水费用全厂排名第二。

3.由于切块费用分解、承包、考核到人，增加了干部、员

工的责任心，1-10月份作业、大修、压裂费用得到了有效控制，共节支311万元。特车使用有计划性，调度室每天落实现场路单签认的准确性，在确保小措施、各项生产正常运行的情况下，运费的支出得到了有效的控制，8-10月份，连续三个月呈现下降趋势，其它单位流出了“三区标准高、活难干，结算掐、字难签”的说法。

五、坚持可控成本考核，增强成本节支意识

1.认真落实经济核算制和干部承包考核制。干部承包切块费用实行一月一考核，考核结果直接兑现到责任人，全面提高干部成本管理意识和积极性。

2.班组可控成本分解、考核落实到人，严考核、硬兑现，实现了人人抓成本、堵漏洞、节支出、增效益的目标。充分调动职工主动控制成本的积极性，实现了班组材料费控制费用和注水、机采单耗下降的良好局面。 1-10月份我区单位完全成本2031.09元/吨，单位完全成本节支46.48元/吨，单位操作成本节支10.37元/吨；操作成本节支65.09万元；完全总成本节支291.75万元。

六、推行全员量化绩效考核制度，提高职工能动性 全员绩效量化考核是将单井油气产量、自然递减控制、成本消耗控制、日常工作量、日常行为表现量化分解考核到员工，再根据所得薪点兑现员工个人绩效工资。将员工岗位履职和油气产量、成本、效益指标与绩效工资直接挂钩，绩效考核精细量化到

单井，量化到个人，绩效工资分配以岗位责任制的执行为基点，达到：班组之间不一样，人人之间不一样，干好干坏不一样、干多干少不一样，实现了“纵向到组、横向到人”的公平考核机制。通过实施量化考核后，员工之间差距明显拉大，做到了“责、权、利”的有机统一，职工看到了自己的努力能够通过绩效考核得到体现，工作积极性得到明显增强，大大提高了工作效率。

七、开展“我荣站兴，我荣区盛”员工综合素质提升活动，促进“比学赶帮超”活动深入开展

为进一步深化“比学赶帮超”活动，创建“我荣站兴、我荣区盛”员工素质提升机制，全面打造员工素质提升工程，制定团队素质提升管理考核办法，切实提升干部职工的自身技能素养和班组的团结协作能力。员工素质提升包括“行为品德、文化程度、技术等级、献计创效、三到井管理、培训学习、技术比赛、导师带徒、工作业绩、获得荣誉”等十个方面；管理干部提升包括“油气指标、成本指标、安全生产、工作执行、干部业绩、团队协作、献计创效、服务班组、获的荣誉”等八个方面；班组提升包括“油气指标、成本指标、安全生产、设备管理、员工业绩、团队协作、获得荣誉、其它”等八个方面。每月组织对员工、班组和管理干部分别采取分项考核，分项排名奖励，将表现优异的前10名员工与排名靠后的10名员工结成帮扶对子，取得进步一同进行奖励。激发了员工自我能力提升的积极性，员工自身能力和水平不断得到提高，班组团队凝聚精神明显增强，形成了你追我赶当先

进，我为班组争荣誉的良好氛围。今年1-10月份，共奖励员工331人次、干部20人次、班组63个，奖励金额28600元。帮扶员工105人次、干部30人次、班组20个，队伍素质得到了较大提升。

通过全体干部、员工的共同努力， 1-10月份实现了油、气超产，成本节支的良好局面。在今后的工作中，将从以下几方面着手：一抓住重点：要抓住成本控制的重点大块费用（措施费、电费、运费、材料费等）；二细化节点：细化成本各个环节和消耗点的控制；三堵住缺点：堵住成本控制中以往不好的缺点；四搞好试点：搞好班组可控成本材料费、电费、运费等的试点考核；五巩固优点：巩固成本管理以前好的做法，强化重点成本要素管理，控制成本费用。通过以上五方面管理，让油藏经营管理水平再上一个新的台阶。