浅谈地铁行业财务管理模式及其展望

轨道交通ＧＵＩＤＡＯＪＩＡＯＴＯＮＧ浅谈地铁行业财务管理模式及其展望天津地铁运营公司　姜　涛每一个行业的主导企业，包括地铁行业企业在内都会不断地去努力将企业今天的优势转变成为明天的资本。而财务管理恰是实现这个条件十分关键的环节。在企业组织结构日益复杂的今天，选择并构建适合地铁行业企业的财务管理模式直接关系地铁行业企业管理的兴衰成败。在地铁行业以及其他现代企业中，企业的组织结构是表明组织内各部分的排列顺序。空间位置，聚散状态。联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的框架。企业只有选择适合企业发展的组织结构，才能推动企业的发展。现代企业组织机构形式主要包括以下三种形式：１、ｕ型组织结构：ｕ型组织结构也叫一元结构。职能式组织。其特点是权力集中于企业最高层。实行等级化的集中控制。企业实行职能分工。按职能分为若干垂直管理的部门。由最高主管协调控制。２、Ｈ型组织结构：Ｈ型组织结构又称控股型组织。多为存在母公司对子公司的参股和控股。属于分立制。它可以由多个独立企业组成，以产权关系为纽带。通过股权渗透结成命运共同体。３、Ｎ型组织结构：Ｎ型组织结构就是网络结构组织。它集合了多个独立的，大多单一职能的企业。它是一种依靠中心组织以合同联系其他组织进行供应制造营销或其他关键业务的经营活动的结构。这样的方式在电子，玩具和服装等行业比较普遍。从财务管理模式角度来讲，也要遵守地铁行业企业所形成的特有组织结构来开展和选择相应的财务管理模式。在当前的经济环境下。任何企业的兴衰在很大程度上依赖企业的有效管理。而财务管理是企业生产经营管理的核心。选择适合企业特点的财务管理模式是开展财务工作的重要前提。相对于上述三类企业组织结构模式，可衍生出相应三类财务管理模式：１、ｕ型组织的财务管理模式：ｕ型组织本身就具有集中统一指挥的优点。因此应选择“集权型的财务管理模式，统一管理，统一核算。通过“集权型”管理可以使企业了解本身的人、财力状况，有利于对地铁行业企业资源的整合和利用。可以集中资金管理。进行合理投资。规避风险，可以对企业下级部门实施有效控制，保证企业战略决策得到及时贯彻和实施。此类集权型财务管理模式是企业集团中的企业财务部门对所有财务决策权都进行集中统一．从而使企业财务部门成为企业集团财务的最高管理机构．不但参与决策和执行决策．而且在特定情况下还直接参与各独立部门决策的执行过４６ＧＵＩＤＡＯＪＩＡＯＴＯＮＧ轨道交通程，各独立部门则没有财务决策权。这种财务管理模式有利于规范各独立部门的经营行为，最大限度地发挥地铁行业企业集团财务资源的整体优势．有利于集团整体战略目标的确立与实现；、缺点则是增加了集团财务部门的财务决策和管理难度．不利于发挥各独立部门独自经营的灵活性。使财务等信息的收集，传递路线较长，反馈慢。对环境变化适应性差权力的集中致使下级部门多是服从性完成工作，积极性和创造性不强。２、Ｈ型组织的财务管理模式：Ｈ型组织除产权关系外。所存在的地铁行业企业中母子公司之间独立性强。如果母公司干涉过多子公司事务则不利于其发展，实质上是采用“分权型”财务管理模式。但需指出的是“分权型”并非是绝对意义上的分权而是在适当集权条件下，侧重分权。该模式下子公司对市场环境变化反映快。获利机会多。可减少母公司财务管理压力。对核算的设备和技术要求低减少了由于母公司单方面决策可能造成的损失使决策更符合子公司的实际情况。母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。子公司相对独立．母公司一般不干预子公司的生产经营与财务活动。在分权模式下．企业集团按重要性原则对控股公司与子公司的财务管理和决策权限进行适当划分。对成本管理、预算管理、运营资金管理等日常事务，由各关联企业独立运作。而对超过一定金额的周定资产投资、对外投资、资金筹措．资金使用、对外担保、资产损失的处置以及利润分配等，则必须由集团企业制定政策实施审批审查。分权型财务管理模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力，调动子公司的经营积极性；缺点则是会因子公司片面追求自身利益而损害母公司整体利益。弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司临的经营和财务风险。并且母公司的财务数据和经济信息是汇总的结果，易造成会计信息失真。母公司对子公司经济业务不能实行实时控制，易造成“内部人控制问题，可能会因子公司为争取自身利益而忽视整体利益，影响整个集团的规模经济效益。３、Ｎ型组织的财务管理模式：Ｎ型组织是一种新型组织结构模式。由于它的网络结构较为复杂。地铁行业企业对其“外部”机构的财务控制权很小有些观点认为没有研究的必要性。但也有观点认为Ｎ型组织恰恰更需要科学的财务管理模式。可以选择“独立核算、关键点控制型”的财务管理模式。Ｎ型组织十分灵活，各部分财务专管，所以极大分散了风险。此类模式多采用合约制，有法律做后盾也能使企业经营活动有可靠保障。其实质是采取了集权分权型相结合的财务管理模式。集权与分权是企业财务相关权力分配的两种方向相反的财务管理模式。集权是为了形成规模和整体效益，避免企业资源重复配置和浪费；分权是为了接近市场、降低成本，提高反应速度、提高专业化水平。企业本质决定了企业既要发挥规模效应和协同效应，又要面对关联企业在法律上相对独立的４７轨道交通ＧＵＩＤＡＯＪＩＡＯＴＯＮＧ事实。冈此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的。在不同的企业集团规模和不同的发展阶段，不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。即重要决策集中，其他决策分散；对某些子公司实行财务集中，对某些子公司实行财务分权。通常而言，部分集权、部分分权的财务管理为大多数集团所采用。在特定环境下，可以优先地将集权与分权的优点集合起来这样既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权分权型相结合的财务管理模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势；缺点是企业集团在建立或变革财务管理模式时，往往面临的是何领域分权，何领域集权、何时分权、何时集权的选择问题从而无法有效控制质量状况。若某部分出现问题，易导致企业某环节缺失，影响生产经营，使组织不够稳定。结合各种不同的财务管理模式综合考虑，任何管理方法本身都具有各自的优势及缺陷。而通过我们在长期的日常企业财务管理工作的摸爬滚打，我们现在目前的企业财务管理工作往往存在着财务管理模式不适应现代管理体制的需要、财务管理模式不适应市场经济发展的需要以及财务管理模式不适应集团自身发展的需要这三个“不适应”。具体来讲，第一个不适应应，即“财务管理模式不适应现代管理体制的需要”，主要由于我国企业集团正处于发展阶段。受长期计划经济的影响，企业集团的形成多带有行政干预的色彩，因此现行的集团财务管理模式力多集权程度很高，往往整个企业被看作一个大部门来管理，统一领导的财务管理原则过于绝对化。与此相反，有些企业集团的财权又相对过度分散，财务监控严重乏力。集团公司控制协调能力弱，导致集团公司财务监控处于薄弱的状态，统一领导的财务原则形同虚设。第二个不适应即“财务管理模式不适应市场经济发展的需要”。主要表现在随着我国市场经济的不断完善和发展，要求企业的财务管理不仅具有事后反映与监督的职能，更应发挥事前参与经营、事中控制经营的职能。而现行财务管理模式受传统计划经济影响只起到事后反映、监督和核算的职能作用，事前参与经营、事中控制经营的职能作用基本没有发挥。与此同时，财务管理的原则性与灵活性也没有得到高度统一。第三，“财务管理模式不适应集团自身发展的需要”，主要表现在财务职能单一、利益分配不清、资金管理散乱、预算管理困难和财务核算与管理手段比较落后等四个方面。首先，许多集团的财务部门还是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥。财务还主要是尾随经营者的决策，履行反映职能，财务管理创新机制还没有形成，管理制度的创新还跟不上市场经济发展的要求。其次，由于国家尚未健全关于企业集团利益分配的法律法规制度，在企业集团存在不同的组建方式，有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配是当前集团公４８ＧＵＩＤＡＯＪＩＡＯＴＯＮＧ轨道交通司财务管理的一大难题。再次，企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，企业预算管理制度难以落实。最后，财务电算化滞后，集团资源信息无法共享，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。进入２１世纪以来，随着天津市乃至全国经济的高速发展，天津作为新的北方经济支柱，城市交通的发展逐步成为新的热点。而城市轨道交通更成为了一个现代化大都市的新的标志。随着地铁行业的不断发展，地铁企业也在经历着由小变大，不断发展和壮。在此期间，根据企业在各个时期经营和发展的需要，我们的企业组织结构包括具体的财务管理模式也在经历着一个由简入繁的模式转变过程。经历了由简单的“集权制”模式向“分权型”模式转变并处于逐步向集权分权型相结合的财务管理模式转变的过渡历史时期。随着地铁等轨道交通事业发展到不同的历史时期，我们对于企业内部财务管理模式也具有不同程度的考虑和展望。目前天津地铁正迎来它的一个新的高速发展的阶段。随着近日天津地铁１号线“安全运营１０００天”的实现，标志着天津地铁运营工作的不断成熟已经达到了一个新的水平。它已经为未来２、３号线乃至更多线路的运营工作做好了最强的准备。对于财务管理模式而言，它必须首先依从于本企业自身的企业组织结构。不论其采取哪种具体管理模式，都应当在一定的原则下灵活的掌握具体方法。世上的事本无定论，只要能带为企业来更健康、更有活力的面貌，它就是值得肯定的。对于随之而来的企业组织结构包括财务管理模式的发展我们具有一定初步的想法和展望。第一，健全法人治理结构，完善财务管理体制任何企业或集团首先应建立“产权清晰。权责明确、政企分开，管理科学”的现代企业制度和法人治理结构。企业或集团的财务管理必须完成从原来行政方式的管理向以资本为纽带的科学管理方式的过渡。严格遵守国家相应的法律法规来实施有效的财务管理，企业或集团治理必须建立以社会化和专业化为特征的行政主体，在行政主体下分设各类专门机构。这样在保证企业或集团权威的同时，使集团与未来可能存在的子公司之间的信息也实现了有效的沟通，也使企业或集团的财务管理控制目标更容易实现或完成。第二，实行全面预算管理企业或集团根据自身发展规划，提出中长期得计划和目标，据以编制企业或集团的长期规划和年度计划。并将各项指标分解下达给未来可能存在的各子公司和相关部门。各子公司和相关部门根据企业或集团下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，并上报审批。企业或集团据以汇总编制集团公司总预算。并下达给予子公司和相关部门。由企业或集团应成立专门的预算管理机构实行审查、平衡、协调和监控，对各子公司或相关部门实施奖惩。经企业或集团审批的预算执行情况，在预算执行过程中有４９轨道交通ＧＵＩＤＡＯＪＩＡＯＴＯＮＧ企业或集团根据实际情况，实时跟踪监控，不断调整预算偏差，保证预算目标的完成。第三，建立相对独立的财务机构或资金结算中心通过相应机构的建立来加强资金控制，提高资金使用效率，降低融资成本，对资金进行集中管理。将此机构财务独立机构可以是作为集团内部的一个独立法人，全面负责集团内所有关联企业资金管理的机构也可以是在企业或集团内部设置的专门资金结算中心或资金调度中心、通过资金结算中心．把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，按照统一决策，统一管理子公司的银行账户，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部资金申请。主管集团内部往来结算管理，监控全集团流动资金存量和应收账款总量。跟踪资金在集团内部的流动特点，最大限度地提高集团资金的配置和使用效率，发挥资金的整体效益。第四，加强集团企业日常的财务监控企业或集团对未来可能存在的各子公司对派驻的财务人员应确保其独立不受限制地开展监督工作，使集团企业从制度上保证财务监控主管领导依法履行职责和行使职权、维护集团企业整体利益。财务监控主管领导应由企业或集团最高财务领导担任，代表集团企业对派驻企业的财务活动和会计活动进行管理和监督．参与派驻企业的经营管理层．是派驻企业的财务负责人，对派驻企业的法人负责。企业或集团还应建立对派驻人员的工作考核激励制度．避免出现派驻人员袒护子公司利益现象。从一定程度上强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，尽可能地减少子公司投资失误．防范其经营风险和财务风险。第五，实现企业或集团内部网络化管理根据未来可能存在的子公司的实际情况和经营特点，制定统一的，操作性强的财务会计制度．规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序。提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中管理，尽可能的实现资源共享。集团企业财务部门可以随时调用，查询信息，从而随时掌握各子公司的经营情况，实时发现存在的问题。第六，建立子公司业绩考核制度和股权激励机制随着企业制度的不断完善，先进的业绩考核激励制度已成为企业科学管理的一个显著特征。各类财务相关数据的产生，不应该仅仅局限于对于企业经济活动的及时准确地反映，还应当作为企业管理水平提出参考，应更进一步的深入到企业绩效考核工作中去，同时也为企业未来发展提供重要参考和依据。总的来说，任何企业要选择并构建适合自己的财务管理模式，都需要合理和灵活地对自己的管理模式加以运用，并在企业的不断发展变化中适时地加以调整。首先，要培养一套完整而又科学合理的企业理财文化；其次，要建立一体化财务管理信息系统；最后，更需要加强财务人员的整体素质培养，创建“学习型”财务团队，使企业财务管理模式真正发挥效用。５０