企业主管对部属培育的现状
作为企业的主管，对员工进行培训教育是非常重要的，但目前国内很多企业的主管对其不够重视，原因在于：
第一，企业主管缺乏紧迫感，尚没有意识到部属培育的重要性；
第二，对部属培育的相关学科研究不够深入。部属培育的课程属于社会研究，但却具有很高的学问，以前研究的人较少。
企业中员工的分类及培训方式的不同
企业中的员工，根据岗位的不同可以划分为三个层次：制定企业经营战略的经营层员工、负责企业日常管理的管理层员工和具体执行业务的执行层员工。对这三类员工的培训内容和培训方法也有着较大的差异。而如何培训员工，培育出各个层次的优秀员工，是企业主管应该好好研究的问题。
【案例】
林先生的收获
林先生是中国台湾的一位企业家。他经过25年的商场拼搏，目前拥有的公司涉及IT卖场、美容连锁店、顾问公司等。很多朋友问他，这25年来他到底赚到了些什么？林先生回答说：“我赚到了一个制造金钱的系统，等于说我有一群好员工和一个好的管理系统。这个系统每天都会为我制造一点钞票，这是一件很愉快的事情！”
可见，经营企业的实质就是建立一个运转好、效率高的员工团队，再加上一个合适的管理系统，就可以实现企业的经营目标。而形成一个好的员工团队，就必须把原来参差不齐的员工都培育成高素质的人才，所以企业主管必须要对部属进行培育。
现代人的工作价值观
在探讨培训的重要性之前，先来分析一下现代人的工作价值观。现代人的工作价值观体现了招募、培训、用人、留人四个方面。这种价值观不但可以用在企业里，也可以用在家庭里。
1.家庭里的工作价值观
家庭里的成员关系就如同企业里的合伙人或者员工的关系，也体现了招募、培训、用人、留人四个方面。例如，找对象可以看作是一种企业合资或者招募员工，如果双方关系处理不好，“企业”就可能“倒闭”；生下一个孩子可以看作是招募员工，孩子如果教育不好，就会影响整个家庭；抱养一只小狗也可以看作是招募员工，小狗如果养不好，就会将家弄得乱七八糟。
2.企业里的工作价值观
在企业里，一个人为什么每天要兢兢业业地工作？为了生存，人付出劳动，换取薪资，来满足生存的需要，这种工作的思想是出于个人目的。当个人工作做好以后，可能就开始带一个小团队，当这个管理职位也做好以后，就又有可能被提升做高层主管了。
现代企业发展的特性分析（上）
1.现代企业对人力需求的定义
在不同经济时代的企业中，人与人力的关系经历了以下三种关系： 农业时代：人＝人力 人等于人力，就相当于只要是个人，他就有用。这种情况描述的是农业时代的人力需求。在农业时代，劳动工作很简单，只要体力好，就可以从事工作。
工业时代：人≠人力
随着社会从农业时代向工业时代的迈进，就产生了人不一定等于人力的情况，这就是说一个人在工业经济时代的企业中，不一定是有用的。工业时代，劳动工作对知识技能有了更高的要求，不能达到要求的人就将会被淘汰。
科技时代：人力＝人
在当今的科技时代，这种关系又转变为人力等于人，就是说，在科技时代的企业里，只有真正有用的人才有机会获得工作岗位。这种关系的存在，导致企业缺人和高失业率两种现象的同时存在。
在企业招募员工的时候，需要选择达到素质标准的人员，而这些人员并不是拿来就能用的，还需要对他们进行培训。所以，部属培育是非常重要的，没有这一过程，企业就无法经营。
图1-1 企业对人力需求的定义
【自检1-1】
请阅读下面的材料并回答问题：
很多人在饲养西藏獒犬时都喜欢养雌性的，因为雌性的西藏獒犬能生小犬。 在学习了人与人力的关系以后，你如何理解上面这种现象？
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见参考答案1-1
2.现代企业对知识需求的定义 农业时代：知识可以用一生
在农业时代，由于工作的技术含量低，工人在掌握操作技术以后，不需要进行再学习，就能满足一辈子的农业劳作知识技术需求。
【案例】
稻草人
在农业社会，农民为了防止鸟类偷吃田里的粮食，就在田里做几个稻草人来吓跑鸟类。稻草人的制作很简单，把一个十字架插在地里，然后把草往上面搭一搭，再做一个头，最后给它穿上衣服，稻草人就做好了，用不了多长的时间。
这样，这种用稻草人来保护粮食不受鸟类糟蹋的做法就一辈一辈流传下来，从爷爷传给爸爸，从爸爸传给儿子……但这其中的稻草人制作工艺却没有什么变化，依旧是那样的做法。
从这个案例中可以看出，在农业时代，知识可以用一辈子。
工业时代：知识可以用一段时间 在工业时代，由于生产的产品更新换代比较快，工人必须不断地学习，提高自己的技能，以适应新的产品生产，在这种情况下，一种知识只能用一段时间。
而要让工人的技术能跟上产品更新换代的需要，就要对员工进行教育和训练。 商业时代：知识可以用一次
在商业时代，企业接触不同的客户，就需要用不同的知识去面对，这种知识只对这个客
户管用，对其他的客户是用不上的。所以，在这种情况下，一种知识只针对一个客户，只能用一次。所以，企业员工必须不断地得到培训和提升，去面对各种客户。
【案例】
同一种销售方式与两个客户
某公司的销售人员小张，在向客户王先生推销产品的时候，非常具有诚意地介绍了公司的产品，王先生觉得他描述的产品性能对自己很适用，而且小张也很诚恳，就与小张签了销售合同；而当小张遇到客户李先生的时候，又把对王先生说的那番话说给李先生，结果被李先生拒绝了。
为什么同样一种销售手法对王先生有效，而对李先生却无效呢？因为一种销售手法对某类客户来说，符合他们的情况和需求，所以对他们有效，而别的客户由于情况和需求不同，同样的销售手法对他就是无效的。
这也体现了“商业时代，知识可以用一次”的道理，销售人员必须通过不断的培训学习新的销售手法，有针对性地根据不同客户使用不同的手法。
科技时代：知识不一定能用上
在科技时代，每天都要通过各种途径学习很多知识，但学到的知识却不一定能用上。那为什么还要学习呢？因为在科技时代，知识不知道在什么时候就能有用，必须早做准备，打好基础，否则就有被市场淘汰的可能。
图1-2 现代企业对知识需求的定义
【图解】
在农业时代，知识可以用一生；在工业时代，知识可以用一段时间；在商业时代，知识可以用一次；在科技时代，知识不一定能用上。
3.现代企业如何应对变局
现代企业处在一个充满变革的社会，因此，它必须通过教育训练来提高自己。 经济环境的变化
企业处在一个大的经济环境之下，就必然受到它的影响。在这种经济环境下，任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期四个阶段。
在导入期，企业是赚不到钱的；在成长期，经济突飞猛进，企业可以赚很多的钱；在稳定期，经济处于平稳状态，竞争加剧，企业可以获得较为稳定的收入；在衰败期，经济回落，企业经营不景气，不但赚不到钱，还要赔钱。
在这四个阶段，导入期、成长期的教育训练都不太重要。因为在导入期，经济还未真正地发展起来，企业不必花费精力去做教育训练；在成长期，企业忙于赚钱，这个阶段教育训练的意义不大，因为只要去做就会赚到钱，用不着教育训练。而在成长期过后，就需要加强教育训练，以提高自身的竞争优势，并为随时而来的经济衰落做好准备。
所以，随着企业所在环境的不断变化，企业必须将教育训练由忽略转变为重视，养成培育员工的习惯。
【案例】
台湾和大陆的经济周期
在台湾，20世纪70年代以前，是农业时代，是导入期。从70年代起，台湾步入成长期，经济快速发展，一直持续到2000年左右。从2000年左右开始，台湾经济进入了稳定期。
在大陆，经济周期相对台湾来说，滞后一些。大约20世纪80年代以前是导入期；从80年代开始，经济快速发展，步入成长期，一直到现在。
【案例】
林先生的房地产投资
台湾的林先生从1980年开始从事汽车销售，三年以后他买了一栋107万元的楼房。又过了三年半，林先生换房子的时候，这栋107万元买来的房子已经涨到420万元。这时，林先生发现了投资的好处，就开始做房地产投资，他手里的房子由一栋变成两栋，两栋变四栋……这样林先生投资的规模越来越大，可是到了最后，亏得很惨，最后一栋房子卖掉的时候亏了300多万元。
这个案例就反映了一个经济周期中从成长期到衰败期的经济特点。
第二讲 现代人才发展与员工培养的相关性（下）
现代企业发展的特性分析（下）
顾客的变化
以前的顾客知识面不高，购买行为很纯，诉求性不强，能买到东西就感觉很好了，而且有些东西买不到时，还要借助于各种关系去买。这种客户称之为报恩的客户。
现在的顾客知识面提高了，购买行为也不那么纯了，诉求性强了，也更爱抱怨了。这些客户在受骗以后，买东西越来越小心。这种客户称之为报仇、害怕的客户。
顾客的这种变化恰恰是销售人员以前的服务不当造成的。以前的销售员处于主动的地位，对顾客的服务态度较差，而这正是源于对员工教育训练的不到位。
现在的市场上报恩的客户大约占20%，报仇和害怕的客户大约占80%，要让客户满意，必须依靠员工，所以就必须加强员工教育，提高员工素质。
【案例】
以前的顾客和现在的顾客 故事一：
有一位顾客来到公司的售车大厅，里面有值班员在呆着。 “这位先生你好，方便我来看看你们公司的产品吗？” 销售人员很不客气：“哦，要看产品啊？你要买哪一种？” “就像那，那一个产品，我能不能看看？”
“那当然没有问题，可以看看啊，不要乱碰，好不好？” 客户看完之后，又走过来很腼腆地说：“这个多少钱啊？” “42万，台币，我说台币，合人民币10几万。”
“42万”？那客户又很腼腆地说，“能不能算便宜一点？” “你没有买过这种东西吗？”
“是，是没买过，有什么问题吗？”
“怎么可以问便宜一点呢？这个价钱是不二价，能买得到算不错了，你急不急？” “我很急！”
“那急的话就没办法。”
“如果说我真的很想要呢，很想要。” “你定金带了没有？” “带了。”
“好，要带了，就签个合同。”销售人员拿出个合同。 “拿了几万块钱，够不够？” “够了。”
签完合同，客户又很腼腆地问：“什么时候可以拿到车？” “你如果急的话，半年，不急的话，一年。” 这就是以前的顾客买车的过程。 故事二：
汽车销售大厅里营业代表毕恭毕敬地站着，等待顾客的光临。这时，一位顾客上门了。 “欢迎光临，有什么需要为您服务的地方吗”？营业代表笑得很愉快，很腼腆。 客户走进来，手插着口袋，冷冷地，也不答一句话，在大厅里看了半天。
“先生，不知道您看了喜不喜欢，能不能请教几个问题，今天是来买东西吗？” 客户仍不讲话，不答腔。看了半天，突然冒出一句话： “这个车要卖多少钱呢？” 营业代表很客气地说：“这个车目前卖42万元。”
“你不老实，这个车不可能是这样的价，你说实际要卖多少钱，好不好？” “哎呀，我们讲的是实际价，先生那这样子……”
“你不用解释，告诉我多少钱就可以了，没有的话我就走，我不怕买不到车，有没有？” 这就是现在的顾客买车的过程。
从这个案例中可以看出，以前的客户现在发生了很大的变化，企业必须通过教育训练来提高员工的服务质量，赢得客户满意。
【案例】
家庭里的“顾客”变化
在家庭里，男人和女人的关系有些像销售员和顾客的关系，这种关系随着时代的进步也在发生着变化。 古代，结婚很简单，男人女人到了一定的年龄，通过媒婆一介绍就结婚了。新娘的花轿抬过去，从此以后，过着幸福快乐日子。没有人敢退货，没有人敢诉求，离婚率也非常低。即便是男方对女方不好，女方也只能忍气吞声。
而在现代，一旦男方对女方态度不好，就会受到女方“顾客”的多方投诉，女方的父母、兄弟、朋友等会对男方形成很大的压力。
可见，在家庭里，“顾客”也发生了变化，而作为男方，就要学好如何处理夫妻关系的技巧了。
员工的变化
以前，员工只要“忠诚”，就是一个好员工。而在现代企业中，具有“忠诚”理念的员工不一定就是好员工，只有既“忠诚”又“专业”的员工才是优秀员工，称为“优的”员工。
只忠诚不专业的员工，称为“劳的”员工； 只专业不忠诚的员工，称为“拽的”员工；
主观意愿强，但既不忠诚也不专业的员工，称为“劣的”员工。 从目前的情况来看，“劣的”员工占企业员工的80%以上。用这种质量的员工去应对现在的顾客，企业是不会有好的收益的。
适合现代企业发展的，只有“优的”员工，而“优的”员工从哪里来呢？教育培训。通过教育培训，将“劳的”变成“优的”，将“劣的”变成“拽的”再变成“优的”。
企业的变化
在面对各种变化的同时，企业自身也要变化。商品要变，渠道要变，人力资源的定义要变，发展策略要变，所有方面都要改变。这就要求企业必须要进行培训，对员工进行教育训练，否则企业无法在市场上生存。
【案例】
企业人力资源定义的变化
有一家企业与德国的企业合资，引进他们的先进技术，双方股份各占50%。然后这个企业规定：以后公司所有的主管，必须要懂德语和英语，不懂这两种语言，就不会得到提升。
由此可见，企业周围环境的变化，必然会引起企业自身的变化，这里，人力资源定义就发生了变化。在这个案例中，一些达不到提升要求的主管要想得到提升，就必须通过培训掌握外语，达到公司变化以后的要求指标。
图1-3 企业如何应对变局
【图解】
企业周边的环境在变化，顾客在变化，员工在变化，企业自身必然也要变化。这表明，企业应对变局的方法就是：自身也要变化。
现代企业知识管理的关键
企业教育训练的目的就是要把企业所需要的知识、技术，让每一个员工都知道，都懂。企业的知识可以分为以下四类：
1.过去的知识
企业以前发展过程中曾经用到的知识、经历过的事件等，这些知识对于企业来说，是比较重要的。
【案例】
老总“讲过去”
在一些企业搞内部培训的时候，老总总是喜欢给员工讲一些企业创业时候的故事，一般是讲自己办企业如何的艰难，企业有时候差点倒闭了，然后又是如何度过难关取得成功的等等这样的事情。可是，大多数员工没什么兴趣，面无表情地听老总“唠叨”。
这个事例里老总这种“讲过去”的事情，实际上就是把企业过去的知识传授给新的员工，这是很重要的，是教育培训员工的一种方法。但是，要采取恰当的方式和场合，让大家更有兴趣，更有积极性地去学习。
【案例】
富不过三代
在很多家庭里，都是富不过三代。往往是爷爷辛辛苦苦干了一辈子，改变了贫穷的状况，为家里积攒了很多的财富。而一般到了第三代，孙子就大手大脚地花钱，却不会赚钱，结果坐吃山空，家里又变得贫穷起来。
这种家庭的落败，就是因为没有对后代进行有效的培训和教育，没有把过去的知识传授给后代，结果造成了富不过三代的现象。这也从侧面说明了过去的知识很重要。
2.现在的知识
企业现在发展过程中所得来的知识，是最重要的知识。现在社会变化很快，现在用到的知识，即便是将来能用一段时间，也将很快成为明日黄花。但是即便是这样，现在的知识依旧是最重要的知识。
3.未来的知识
企业在未来发展中所要用的知识，必须尽早做好准备，要教育员工学习掌握未来的知识，为以后的发展打好基础。未来的知识也是很重要的知识。
4.发展中的知识
发展中的知识是企业长期需要的知识，这些知识有可能现在还搞不明白，这就要求人们要不断地学习。不断地学习，对发展中的企业来说，非常重要。
【案例】
不断学习
林先生年轻的时候很会读书，他曾在美国读完化工硕士、化工博士。毕业以后，林先生在美国生活了一段时间，然后就回到台湾，在大学里当老师。
在林先生将近60岁的时候，他获得了一个纳米学奖项。有人问他，你的纳米方面的知识肯定是在美国读书的时候学的吧？林先生回答说，不是的，那个时候还没有纳米学的课程。这些知识都是我回来以后自己不断学习的。
这个案例说明，必须要不断地学习才能跟上时代的步伐。对于个人来说是这样，对于企业来说也是这样。
现代企业对知识管理的关键就在于，学习了知识就要去执行，就要去用。很多企业往往是在学习了或者引入了先进的管理知识以后，却没能有效地利用或者执行，这是与企业的管理有关的。
图1-4 现代企业知识管理的关键
【图解】
企业中的知识根据企业的发展进程，可以分为过去的知识、现在的知识、未来的知识和发展中的知识。其中，现在的知识是最重要的，其他知识也是很重要的。企业对知识管理的关键就在于：学了知识就要去执行，就要去用。
第三讲 各类型部属培育的原则与目标
国内企业对员工培训的盲点探讨
1.时代的进步迫使企业进行部属培育
时代在变化，作为企业也必须跟上时代的步伐，否则就将被淘汰。所以，企业要做好教育训练，做好部属培育，而这个过程跟企业的整个经营管理有绝对的关系，同时这个过程也是存在盲点的。
【案例】
闭关自守与明治维新
清朝末年，即慈禧太后时代，与日本的明治维新处于同一时期。日本的明治维新鼓励学习西方文化，将日本带向了现代化；而慈禧太后却坚持闭关自守，以己为强，拒绝对外学习和接受西方教育。
两种对待教育学习的不同态度，导致了截然不同的两种结局。日本逐渐成为世界列强，而中国则开始了长达百年的遭受侵略屈辱的历史。
可见，在时代进步面前，不重视教育培训就必然被淘汰。
2.企业用人需求与员工发展
企业在发展中，需要招募、训练、用人和留人，在这个过程中，员工也可以得到发展。
图2-1 企业用人需求与员工发展
从目前国内企业的实际来看，员工“留”的情况并不好，员工往往在一个企业工作不长时间就换到另外一家企业了。究其原因，主要是员工认为换公司、换岗位可以得到不同的知识和历炼。
不同的国家，员工的基本想法也不同。在美国，员工在不同的企业干同一种专业；在日本，员工在同一家企业干不同的专业；而在中国，员工在不同的企业干不同的专业。实际上，国内员工的这种换工作的缘由是不利于员工的专业提升的。
既然留不住员工，企业要满足人员需求，就要加大招的力度。优质员工的来源有以下几种途径：
通过培训
企业在招募的时候，一般招来的只是一般或者较差的员工，加上员工在应聘的时候大多经过刻意的包装，造成企业招募到的员工不能直接使用，员工到了企业以后才真正开始历练，这个过程中也需要对员工进行培训教育。
通过挖墙角
挖墙角是从别的企业把人才挖过来，可以直接使用。这是公司尽快招募优质员工的一种策略，但这种策略往往是以付高薪为代价的，而且一旦别的公司肯出更高的薪资来挖这个人才的时候，这个人才还有再次跳槽的可能，也就是说这种途径招募的优质员工存在不稳定因素。
这种挖墙角手段的存在，也给企业工资水平的不断上升起到推动作用。如果企业的发展良好，能够承受这种工资的不断增长，企业与员工就能获得双赢；如果企业的发展不足以支撑工资的不断增长，那么企业由于高薪招来了优质人才却加大了负担。
所以说，企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的办法是通过对部属的不断培训教育来实现。
3.企业不能留住员工的原因
经过分析，企业中员工决定去与留主要考虑以下几个因素： 薪资
薪资高的企业，员工倾向于留下，薪资是员工去留的重要参考因素，但绝不是完全的决定性因素。
学习空间
员工在企业里的学习空间也是影响员工去留的重要因素。往往学习环境好、气氛浓、空间大的企业，更受员工欢迎。
发展前景
在考虑现阶段的条件之余，员工还会考虑企业的发展前景和自己在这个企业的发展前景，若发展前景好，员工便愿意留下。而企业的发展前景主要取决于公司经营层的战略思想和领导能力，所以员工对这一条件的考虑更多的是基于公司的领导人的能力。
主管
员工的直接上司对员工的去留也有着很大的影响。主管身上有没有可以学习的地方及主管的管理方式等，都是员工考虑去留的因素。
团队
在这个团队中工作是否愉快，是否互帮互助，是否协调高效等，也是员工决定去留的因素。
在以上诸因素中，现在的企业比较注重薪资对员工的影响，而往往忽略学习空间对员工的吸引力，这是企业在用人方面存在的盲点。为员工营造一个良好的学习空间，与企业的教育训练有直接的联系。
各类型部属培育的原则与目的确立
前面讲过，企业的员工分为三种类型：经营层员工、管理层员工和执行层员工。企业需要在分析不同类型员工所扮演的角色的基础上，确定他们在企业中的作用，从而制定出培育的原则和目的。
1.经营层员工的培育原则与目的
在企业里，经营层员工的工作主要是做决策、做评估、做方针、做策略等等。这一类事情一般不应模仿别的企业，如果模仿了，也不可能取得成功。所以对经营层员工的培育，要体现“愿能”，就是说要培养他们的意愿、理念，这种培训不能照搬其他公司的东西，因为每个公司的情况不同，风格不同，系统结构都不同。所以，对经营层员工的培育有很大的难度。
2.管理层员工的培育原则与目的
管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。在对管理层员工的培育上，要体现“法能”的原则，就是说要教会他们管理方法，而具体的实施细则不要教给他们，让他们发挥自己的主观能动作用。
3.执行层员工的培育原则与目的
企业的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。对这种类型员工的培训，要体现“技能”的原则，就是要教给他们具体实施的方法、步骤，让他在生产中保证产品的质量和数量。
图2-2 各类型部属培育的原则与目的确立
部属培育的有效教导方法
1.“不经一事，不长一智”的培育方法
中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”，但是，放在现在，这句话已经不能再严格按经事后再长智用了。因为在企业里，如果想通过“不经一事，不长一智”的培育途径，不可避免地会造成很多损失。
针对执行层员工
对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再让他“经一事”，要让他在先有一个概念，再去做事，这是最基础员工的培养方式。
针对管理层员工
对于中层的主管，通过某个角度可以让他“经一事”再“长一智”，但是没办法全部这样做。所以，在培育主管的时候，要让他有一些基本的参与和投入，要抓住他的感觉，但是又不要太明白地告诉他，培育有些难度。这也正是为什么中层主管不好培育的原因之一。
针对经营层员工
对于经营层员工的培育，就必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他长一智是不行的，因为经营层的员工必须自己体验过了，才会认可结论。所以，当企业新聘请来一位总经理或者CEO时，如果董事长将如何去做都交代得很明确的话，那么这位总经理或者CEO肯定还会亲自去体验，并付出一定的代价。
【案例】
教育孩子
对于小孩子来说，大人越是不让他做的事情，他越是想做，直到他吃了一次亏，才不再做这件事。 当一个小孩用牙签或者棉花棒捅电源插座的洞的时候，有的父母可能为了安全起见，就告诫孩子说，不要去捅那个洞，很危险。
采取这样的教育方式，这个孩子总有一天会出事。孩子可能会趁大人不在家的时候，用铁丝什么的东西再去捅那个洞，因为他不知道其中的危险性，后果的严重性自然可想而知。
正确的教育方法是什么样的呢？
作为父母，当时就应该找来铁丝，来让他试一下！但是要做好防范准备，给他穿上胶底鞋，让他站在绝缘的桌子上，再让他去捅。这个孩子捅了以后，就会吓一跳。从此以后这个孩子肯定不会再有捅捅看的想法了。
综上所述，对三种类型的员工培训是有很大差别的，其差别就体现在两个字上——“教”和“导”。对基础员工要教，对中层及其以上员工要导。让员工用自己的经验去换来知识，企业的成本就会抬高，可不这么做他又很难成熟，所以在对员工进行培育时必须要把握好“教”和“导”这两个字。
【案例】
久病不成医
中国民间有句话说“久病成医”，但从企业员工培育的角度来看，“久病”不会“成医”，而会成为“尸体”。
这也表明想让员工成为“医生”，如果采用让他通过自身得病来取得经验的途径，那么员工不但不能成为“医生”，而必将成为“尸体”。这样的培育方式是不对的。必须对他进行主动的培训，让他通过学习成为“医生”。
2.通过学习探讨有效的教导方法
员工培育中的学习方式有教育和训练两种。教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。教育主要是让他知道怎么做，训练是让他能够做得好。可见，教育和训练是有差别的。
可以将学习方式和途径列出来，具体地说有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。这里的听、看、写都属于教育的范围，而说、试、做则属于训练的范围。
只有教育没有训练是不能真正地学到知识的；而只有训练没有教育同样是不能系统地学到知识的。必须教育与训练相结合，才能达到最好的学习效果。
很多企业的培训教育做得不好，原因在哪里？原因是这些企业把训练的课程采用教育的方式让员工学，这样做的结果是大家学完之后回到工作岗位不会做，就是说员工只有教育（理论）而没有训练（实践），当然他就做不好。这种方式是值得思考与改变的。
图2-3 通过学习探讨有效的教导方法
【自检2-1】
请阅读下面的材料并回答问题：
看完教学光盘就说自己已经学会了游泳的人，下了水险些丧命；看完教学光盘就说自己已经学会了开车的人，一开车上路就出了车祸。
你如何从学习方式的角度理解上面这两种现象？
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见参考答案2-1
参考答案2-1
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从学习的方式来看，最好的学习方式是多种学习途径共同使用，包括听、看、写、说、试、做。学习某种知识，学习的途径越少，学的速度也就越慢，效果也越差。尤其是少了试、做两种途径的话，学习的效果将会大打折扣。
本题中，学游泳、学开车只是通过看光盘学的，也就是说只通过了听和看的途径，至于试和做都没有涉及，所以效果自然不会好，不会游（开）也是正常的。
第四讲 部属培育的各项特性掌握
部属培育的最佳时机掌握
对部属进行培育的最佳时机是什么时候呢？ 对于基础的员工，要在事前告诉他。
对于中级的员工，要在事前让他想一想，并听取一下意见；在事中要让他多参与一点。如果不会出太严重的失误，就让他去操作，这样才能够培养出管理人才。
对于高级主管，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。因为他需要各个阶段的历练，才能把他的职责工作做好。
【案例】
买学习卡
一位母亲要给孩子买学习卡，有了这张卡，孩子在20岁之前都可以到培训班学习。孩子的父亲对这位母亲说：“你不担心在这20年内这个培训公司会破产倒闭吗？”母亲不同意父亲的看法。父亲就说：“你做主吧。”于是母亲将钱交了。
到了第3年，那个公司果然倒闭了。母亲对父亲说：“这次是我错了，以后由你拿主意吧。” “不不，太太，你做主吧。” ……
在家庭中，夫妻关系就像两个合伙人，对对方的培育应按照高级主管的方法进行。案例中的父亲做得很到位，在事前提出了建议，但事后仍然给母亲做决定的权力。
图2-4 部属培育的最佳时机掌握
部属培育的各项特性掌握
1.认识一般员工的能力发展阶段
一般员工的发展阶段有四个，在这四个阶段中，他的能力是不同的。随着发展阶段的一步一步递延，员工的能力不断得到提升。
员工的能力是由他的技能加上他的意愿综合体现出来的，在不同的发展阶段，能力中技能和意愿所体现的比例也是不同的。
新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。 新任
新任阶段的员工刚来到公司，对公司经营的很多情况不了解，也不知道该做什么，这个时候他的特点是“茫”，就是说他有一种茫茫然的感觉。
在任
在任员工是指留存下来的新员工。 久任
已经来公司有一段时间的员工，称为久任。这个阶段的员工特点就是“盲”，因为这个阶段的人经常很盲目地就跳槽了。
适任
适任是指经过很长时间的工作磨炼，员工已经适应了自己的岗位。这个阶段的特点是“忙”，忙于学习、忙于工作。
图3-1一般员工的能力发展阶段
2.如何掌握有效学习曲线
企业如何针对员工的各个发展阶段来提高员工的能力呢？这就要求企业掌握有效的学习曲线，抓紧对员工进行教育训练。在图3-2中可以看到，员工进入企业的开始阶段，虽然企业做了很多教育训练，但是他的技能并不好，因为他暂时无法解读主管的教导。这个时期如果不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长得很缓慢，所以必须要进行大量的教育培训工作。
对员工进行了大量的教导，员工的茫然期就会比较短，紧接着就会进入快速成长期。这个时期就不要做大量的教育了，要做大量的辅导。因为这个时候，员工的技能已经学到手，他心里会产生一种感觉，觉得他需要主管的知识。由于意愿不断上升，主管也需要不断地给他这种知识。
图3-2 技能与意愿变化曲线
【案例】
学开车
一位太太考下了驾照，但是她开车仍然不熟练。有一天，这位太太与他的先生带着孩子出去到海边度假。太太想趁这次开车出去的机会练习一下在公路上开车的技术。
行驶在市区的时候，她想开车，她先生说：“现在在市区，车太多。” 到了高速路，车辆渐少，她还想开车，她先生又说：“高速路上车太快，危险。” 好不容易下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。
就这样，这个太太一直没有机会练习一下在公路上开车。所以，虽然她有驾驶执照，但还是不敢在公路上开车。
这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践的机会，否则员工只学习理论知识，是不能真正学到东西的。
3.一般主管常犯的教导误区 主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。介入度是指主管在培训员工的过程中直接参与的多少；成熟度是指员工通过学习，不断的成长，知识不断完善的程度。
另外，培训中还涉及两条曲线，一条为教导曲线，一条为温情曲线。教导曲线反映了主管对员工的培训投入了多少；温情曲线反映了员工对主管的赞美、原谅和支持。
一般来说，成熟度低的时候，教导较高；成熟度高的时候，教导相对较低。随着成熟度的不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，并最后变为少干预。
另外，成熟度低的时候，温情度较低；成熟度高的时候，温情度也较低。所以主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只是得罪一些半生不熟的员工，其结果是这些员工感觉能力不够，离开了。这种情况比较常见，是一般主管常犯的教导误区。
图3-3 一般主管常犯的教导误区
第五讲 高品质的部属教导流程制定
高品质的部属教导流程制定
1.如何确认该教什么
任何职场都有很多职位。每个职位都定义了必须要做什么事情，叫做职务。每个职务必须有相对应的职责，就是负有什么责任。有了职责，就有了相应的职能。那么，综合来说就是每个职位都应该有相对应的技术。
能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。基本能一般来讲是基础员工所具有的处理基本事情的能力；应变能是指在事情发生的时候，能够应付得当的能力。这是成熟员工所具有的能力。
很多企业的教育训练，其时间点基本上为员工开始新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度的时候。在这些时间点，都是教育非常重要的关键点。
部属培育就是在某些特定的时间点对员工进行基本能力和应变能力的教育。
【案例】
女主人的时点教育
女孩出嫁以前，没有学习煮饭、洗衣服、教育孩子等技能，当结婚做了女主人以后，操持家务很是辛苦，孩子带不好，饭菜也做不好。
这就是因为在“上岗”成为女主人以前，她没有进行培训和学习，所以上岗以后就会感到很吃力，很辛苦。
在企业里也是一样，员工在新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度等各个时点都要及时进行培训，否则就不能胜任工作。
图3-4 如何确认培训所教的内容
2.职能盘点与职能展现
职能盘点是什么意思？就是把某个职位上必须具备的能力一一列出来。这样做的好处是，以后对员工进行教导的时候系统性较强。例如，在交往能力的描述中，就要注明递名片、握手等相关礼节细节的标准。
如果没有职能盘点，员工遇到很多问题的时候，由于公司没有培训，就不知道该怎么办。所以员工可能资历很深，但是他的职能却有可能是一般的。
职能展现要辅以管理手段
职能盘点以后，就要通过教育训练来教给员工。很多企业进行了各种形式的培训，包括内部培训、集中培训等等。但培训之后，职能没有得到马上展现，原因在于虽然教会了职工某个技能或知识，但他不一定去用，还必须辅以管理手段，职能才能有效地展现出来。
【案例】
笑与不笑
企业培训员工微笑面对顾客，培训完了以后，领导讲了一句，大家以后要以笑脸迎客。但是，后来大家还是老样子，没有做到微笑迎客的要求。
如果企业颁布一项制度，不微笑迎客的员工做扣薪处理。那么，效果肯定大不一样，员工微笑迎客的效果会非常好。
可见，在教育训练以后，职能也不一定能有效的执行，必须辅以管理手段方可。
职能展现要辅以示范作用
要做好培训，使培训的效果更好，企业的管理者必须做出示范表率作用，这样员工才会将学到的知识真正展现出来。
【案例】
微笑服务
企业对员工进行过微笑培训，要求员工在对客户服务时要微笑，但员工的执行效果并不好。当专业老师被请来解决这个问题的时候，他发现，原来这个企业的老总不会微笑，整天都是很严肃、很阴沉的。这就是症结所在。
可见，培训的效果展示还要有示范作用的带动。
3.如何有效掌握教的步骤
企业进行员工培训的目的是让员工去用，也就是说用是教的目的，教是用的基础。因此教的步骤要由用的轻重缓急来决定。
培训员工要按照重要且急的、不重要但急的、重要但不急的、不重要也不急的这样的顺序来进行。
【案例】
先理财还是先煮饭
对于新婚的夫妻，丈夫是先教妻子理财呢，还是先教她煮饭？这两样都是很重要的事情，但是煮饭更迫切一些，更急一些，因为每天都要用，而理财是长期的事情，今天不学明天学也可以，所以应先教妻子煮饭。
【案例】
沟通与开会
领导上任后，是先对员工进行沟通的培训呢？还是对他们先进行开会的培训？这两件事都很重要，但是要先进行沟通培训。因为会开不好，下次可以改正，但是沟通不好的话，就很麻烦。
【案例】
电话礼仪与客户拜访
是先进行电话礼仪培训呢，还是先进行客户拜访培训？电话礼仪显得更急迫，因为客户的电话随时可能会打进来，而客户拜访却可以稍微靠后安排。所以，要先进行电话礼仪培训。
图3-5 如何有效掌握教的步骤
4.如何确定检控效能
一般情况下，企业在做员工培训时，一下子教了很多项知识，但是员工不可能都予以接受和消化，所以，在教完以后要及时做好管控工作。
很多企业都在教的时候注意了轻重缓急，但还是没有培养好员工，原因就在于后面的管控没有做好。
【案例】
孩子刷牙的管控
孩子到了一定年龄以后，就要教他刷牙，当轻重缓急方面都注意到了以后，更重要的是事后要坚持管控。如果哪天发现他没有刷牙就睡觉了，就要毫不犹豫地把他抓起来，叫他去刷牙。当他养成了良好的习惯以后，刷牙这项工作才真正地教出了成效。
做好管控很重要的一点就是职能效能的盘点。职能效能盘点可以利用下面的图表，将每个员工的职能列出，并为每个职能的执行情况进行打分，对成绩不好的职能要进行系统的管控，缺少什么就教他什么。
图3-6 如何确定检控效能
所以，一个完整的培训教育系统，要包括用、教、做、果、评五个步骤，即对一个员工进行培训，主管要先有针对性地教他，然后让员工去做，主管看他做的成果，并做出评价。这也体现了事后要做好管控的要求，少了任何一个步骤，都不是一个完整的培训。
如何进行工作教导O.J.T实务技巧（上）
1.认识工作教导的三个层次
整个教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，用字母代表就是O.J.T。这三件事如果没有做好的话，教导工作是很难做好的。
即使是教一个小游戏，也是要经过这三个层次的教导的，先给大家说怎么做，再做一个示范，最后再让大家去试着做。一个小游戏教起来尚且如此，那么企业的生产技能、管理方法的教导就更是如此。
【案例】
化学试验
化学课上，老师教学生如何稀释硫酸时说，要将硫酸慢慢倒入水中，而不要将水倒入硫酸中，那样会引起爆炸。
如果老师的教导方法到此为止，其效果肯定不好。很多学生都记不清，事后就有可能在做试验的时候采用错误的稀释方法。
如果老师在说完以后，左手拿起一杯水，右手拿一杯硫酸，并慢慢将硫酸倒入水中做稀释示范，然后再让同学们模仿他来做，同学们就会对正确的方法记得很清楚，因为他们实际操作过了。
图3-7 认识工作教导的三个层次
企业内部的教导也是如此，要一步一步地教，并给员工试着做的机会。但是对于不同层
次的员工，说、做、试的顺序应有所不同。
对于基础的员工说给他听、做给他看，然后让他试着做。
对于中层的员工，先让他试试看，然后针对他的缺点再说、再做。 对于高层的员工，要先让他说说看，然后提出改进建议，再让他去做。
【案例】
高层主管的教导
董事长想对总经理明年的战略计划做出教导，他采取的方式是这样的： “李总，明年的市场战略规划你看应该怎样安排啊？”
“哦，董事长，是这样的，整个市场战略大约花2000万元左右。” “那具体实施计划是怎么样的呢？”
“这2000万元，用在广告部分1000万元……”
“李总，我看这样，明年的整个战略计划在1200万元合适，因为明年我们没有新产品，广告费用不必那么大。另外，还要加强营销能力建设的投入，你刚才说的忽略了这一点。这样吧，你回去再打个报告上来，可以参考我的意见。”
……
这就是比较典型的教导高层主管的方式。不但要教，更要导，要让他先说，然后找出他说的情况中存在的不足，并加以修正，可以提出自己的意见或讲述以前自己的经历，让他做为参考。
第六讲 高效能部属培育的运作手法
如何进行工作教导O.J.T实务技巧（下）
2. O.J.T的真正意义与技巧 做中学，挫中悟
工作教导的说、做、试整个过程应该怎么实施呢？就是做中学，挫中悟。做中学，让他一面做一面学，并在挫折中产生感悟。
做错也是挫折的一种，但是如果什么事情都要通过做错再悟出道理的话，成本也太高了。所以只是让他在不能做中有挫折感，去感受一下，而不是一定要做错。
【案例】
第二代企业家
事实表明，家族中第二代企业家的成功机会更大，为什么呢？
因为第二代人从小就受第一代人的熏陶和教育，生活在企业家的身边，从小就有机会接受这种教育和培训。长大以后，再通过学校里的学习，通过两者的结合，就会产生更大的能量。
这也是培训教育的效果的体现。
经历＞学历
工作教导不能只看重学历，其实经历比学历更重要。高学历只是有可能让员工成长得更快一些而已。
【案例】
学历是否重要
国内很多企业对学历很看重，有的硕士毕业就直接进入管理层甚至经营层工作；而在国外，美国、日本等国，无论什么学历，都是从最基础的岗位干起。并不是说学历没有用，而是说员工走上工作岗位必须接受市场的历练，良好的教育背景可能会让他更加容易地取得成功而已。
高效能部属培育的运作手法
1.教导≠培育的认知
在部属培育的时候，必须明确教导≠培育，在教导以后还要给机会让员工做到： 学以致用 适才适所 发挥所长
也就是说，在教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键时刻却不用。但教导与任务的关系必须掌握好，如果是一些无关大碍的任务，可以给员工一个展示、锻炼的机
会；如果是一个十分关键的任务，那么出于保险起见，就要由主管去完成，这个时候就不适合让员工来参与。
【自检3-1】
请阅读下面的材料并回答问题：
班长所带的兵里有一位狙击手。班长的狙击准确率为90%，这个狙击手的准确率为70%。一次执行的任务是狙击一辆敌军的吉普指挥车上的指挥官。
请问如果你是班长你是决定自己狙击还是由狙击手狙击？为什么？
如果要狙击的指挥官不在吉普车上，而是在坦克车上，你又如何决策？为什么？
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见参考答案3-1
2.有效培育部属该有的决心
要想培育出优质的员工，是要付出成本和代价的，尤其是培养一个主管更是这样。代价往往是主管把事情办砸了，给企业造成了损失，这种损失是不可避免的。企业如果因为员工给企业造成损失而把他辞退的话，企业又有了新的损失。因为，员工虽然做错了事，但也取得了经验，而这个经验就在这个员工身上，如果把他辞退的话，就连这个经验一起被辞退了，这就是新的损失。
所以，员工做错事，企业付出了代价，这是不可避免的，企业不应怪罪他，反而应该鼓励他，让他树立信心。没有代价，就没有优秀的员工。中国的一句古语说得好“一将功成万骨枯”就是这个意思。
【案例】
妻子做鱼
妻子刚学会做饭，就做鱼给丈夫吃，丈夫吃鱼以后就拉肚子，原来是鱼没有做熟。那这个丈夫应该把妻子“辞退”吗？当然不应该。
虽然妻子这次没做好，但她学到了经验，下次再做的话，就会做好了，用一点代价换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。
假设丈夫因为此事与妻子离婚了，又有一位新的妻子来为他做鱼，因为没有经验，还有可能再做一条不熟的鱼给他。
这说明成长是需要代价的，员工在做错事以后不应得到制裁，而应得到鼓励，这样他才能成长起来。
3.有效培育部属要掌握工作关键
有效的进行部属培育必须掌握以下三个关键要领： 快
前面已经讲过，员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出一个“快”字。如果培训迟了，市场已经被占领，或者出了大纰漏，都是要影响到企业经营的。
【案例】
假日培训
有些企业利用假日进行培训，这正突出了培训要及时快速的特点，不论是节假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。这么做虽然可能会召来主管和员工的不满，但为了企业能及时把握市场，也还是必须要进行的。
准
准，就是在培训的时候要选对内容。以前讲的基本能盘点、应变能盘点就是给内容做一个准度，有针对性地对员工进行培训。
狠
狠，是指培训的时候不能心软，该怎么要求就怎么要求。这也是很多主管常犯错误的地方，对员工不正当的宽容，只会降低培训效果而不会有任何好处。
第七讲 如何有效进行日常工作的教导
如何有效进行工作教导的步骤（上）
1.如何认知日常工作教导的关键
日常工作教导的关键就是预告、忠告、警告。预告就是根据职能盘点，事先告诉员工在这个岗位上应该做什么，怎么做；忠告是指在员工做的不好或做错的时候，与他沟通，帮他解决问题；警告就是在忠告不起作用的时候，给予员工的警示语言。
员工是有惰性的。一个人天生的本质是好逸恶劳，谁都愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，而且还有很高的收入。有的时候，他们做事情是出于被逼迫的。
图4-1 如何认识日常工作教导的关键
预告、忠告、警告在对待不同的员工的时候，所需要使用的方法也不同。下面根据员工类型的不同进行一下探讨：
先知先觉型员工 这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果他没做好，只要点他一下，他马上知道问题在哪里，马上就会有所调整。对这种员工的培养，通过预告和点拨就可以了。
这类员工在企业中的数量并不多。 后知后觉型员工
这种员工反应不灵敏，光靠点拨他是不能明白的，要通过私下沟通来达到目的。所以，在培养这类员工的时候，就要预告、忠告并用。
不知不觉型员工
这类员工即使通过私下沟通也不会有什么效果，一次又一次地犯同样的错误。对这种员工的教育，就不能只用预告和忠告，还要进行警告，这样他才能有所提高和改进。
但是，很多企业的主管对于严厉的警告的使用还有所顾虑，他们认为大家都是为了生计来工作的，没有必要给他太大的压力。这种想法是错误的，因为对于不知不觉型的员工，不通过严厉警告的方式，他就不会悟到道理。更重要的是，他的拖拉或者不良情绪会对其他员工造成不良的影响或负面影响。所以，该给他压力的时候，主管不能心软。
【案例】
说风凉话的员工
公司很注重清洁，要求每个员工在下班以后将各自的办公区域收拾干净。在这种情况下，有的员工遵守规定，做得很好；但有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话：
“哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏？明天弄脏了再擦，擦了再脏，我们来这里又不是擦桌子的，又不是来扫地的，你干吗这么辛苦啊？哎呀，随便意思意思得啦！”
在这种情况下，做得好的员工心理上多少会受到些影响，这就是不知不觉型员工的负面影响力。慢慢地，做得好的也逐渐降低了对自己的要求，最后整个企业的风气也会改变。
所以，对这种不知不觉型的员工不进行公开警告，企业做多少培训教育都是白费力气。可以借鉴的做法是：定期把员工执行的情况向大家公布，对达不到要求的员工进行公开批评或警告，对做得好的进行表彰，并与员工的年终奖金挂钩。这样，情况就会大有好转。
麻木不仁型员工
麻木不仁型员工是指那些即使做了警告、批评也无所反应，仍然我行我素的员工，对于这类员工，要坚决将他们辞退。
对于这四种类型的员工，我们讨论了培训的方法，也就是预告、忠告、警告的应用过程。
作为企业的主管，要养成习惯，不只要做好培训，也要做好监控。
2.日常工作教导的真正含意 日常≠随性而为
日常不等于随性而为，当随性而为而又很多事情的时候，就不能做好管理。 日常＝可预项目
可预项目，就是日常必须要把真正的关键点盘点出来。
3.如何真正掌握“日常工作” 责任定义
区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎么划分给每个人的。但是有时候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异。所以，首先要把事情区分隔离出来，然后把工作盘点出来。
不管公司有多少人，公司的事情肯定比人要多。但作为管理者，就要明确每个人的责任，谁该做什么都非常清楚。
【案例】
公司里的流浪狗
一天，某个汽车保养厂来了一只流浪狗，在字纸篓里找工人们丢弃的食物吃。有时候师傅就将自己吃不完的盒饭放在地上，等它来吃。渐渐地这只狗养成了习惯，每天都来这里。
后来，发生了这样一件事：这只狗在厂里找食物吃的时候，来了一位带着小孩的客户，客户忙着与师傅谈汽车保养的事，小孩去逗狗玩，结果被狗咬了手。厂里追究这个师傅的责任，师傅不认为这是自己的责任，因为这是一只流浪狗，并不是他养的。
但是，行销部最后判定这个师傅要负责任，因为：第一，这个狗是在保养厂区域之内；第二，师傅有豢养它的行为；第三，顾客来的时候没有做好狗的管理。
从案例可见，对于事情是不是某个员工的，需要做好定义。
质量定义
很多企业在管理上没有做好，是因为质量的定义不明确。所谓质量定义，是指产品、服务要达到一个什么样的标准，企业的主管要很清楚。
质量的定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本，而且容易造成客户的抱怨，定义过低又达不到要求。
质量定义以后，还需要： ① 加以训练
质量定义后要加以训练，员工才能知道自己该怎么做。 ② 要透过流程
质量定义后要透过流程给一些相对的定义规范，这个规范跟流程做出来就是为了要搞好这个品质。
【案例】
妻子的抱怨
婚后，妻子感觉丈夫没有结婚前那么关心自己了，也没有原来的浪漫感觉了，所以抱怨就越来越多。 “老公，以前，我们两个人顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品尝人间美味，多浪漫啊！”
“是么？”
“老公，今天也刮风也下雨了，也闲着没事干，想不想再去吃人间美味？” “你神经病啊，外边打雷下雨的，想找死啊……” “你变了！结婚前你多么好啊，现在你都不爱我了！” ……
这个案例中，丈夫在结婚以前属于过度服务，在婚后恢复到了正常的标准，虽然对妻子也很好，但妻子因为感受过“过度的服务”，就埋怨丈夫现在不如以前了。可见，过度的服务也是不可取的。
【自检4-1】
请阅读下面的材料并回答问题：
在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。但是，管理者发现员工们往往不能按照自己的意图执行。为此，企业管理者认为失败原因是自己企业内的员工领悟力低、素质
差，因而不能执行改善活动。
一个三星级宾馆招募来了一个原来五星级宾馆的员工，那应不应该让他在这个宾馆里提供五星级宾馆的服务呢？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案4-1
不能让他在三星级宾馆里提供五星级的服务，因为：如果他提供的话，第一，成本会提高；第二，由于这种服务是他一个人附加的，所以这次享受了他的服务以后，同一顾客再来的时候，别人就不会再提供这种高品质的服务了。那么，这个客户就会觉得这个宾馆服务质量下降了，抱怨重重。
所以，不能让他在三星级宾馆里提供五星级的服务。
第八讲 各类型部属的教导特性分析（上）
如何有效进行工作教导的步骤（下）
培训过度与培训不足
当主管明确了每个员工的职责以后，就会知道需要对人才做什么样的教育训练。教育训练很重要，但是过度的教育训练和不足的教育训练都是不可取的。
过度的教育训练会让员工产生抱怨，而且当他懂得过多的时候，就会忽略本职的工作；而不足的教育训练，会导致员工无法运作。
【案例】
过度培训的结果
公司把总经理的助理派去学习了一大堆企业管理的课程，“如何成为一名总经理”、“怎么叫做市场战略、方针管理”、“怎么叫做策略管理”、“怎么叫做目标管理”等等，而且这个助理也学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。
当助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很多问题，第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略运作也不行，你的文化战略也不行……”
本来作为助理就是应该提建议或去执行的，而像这样经过过度培训的助理反而不能把握自己的角色，对主管的工作乱加指责，就会影响到主管的工作。
所以，企业的培训教育不能过度。
管人去处事还是管事去理人
从教育训练的角度来看，管理是以人为主轴，还是以事为主轴？即，是管人去处事，还是管事去理人？
答案是以事为主轴，通过管事去理人。因为企业的职责岗位都是有质量定义的，而且对人的评价也是基于事的基础上的，所以要先通过检查办事的质量情况再评价人，即管事去理人。
另外，教育培训要做到质量标准化，这样在管事去理人的过程中才能正确对待员工的成绩。
【案例】
老王洗车
总经理10点要去机场接一位贵宾，就在早上的时候叫司机老王去把车洗好。10点将近的时候，总经理想确定一下车是否已经洗好。这时他就可以选择是管人去处事，还是管事去理人。
情景一：管人去处事 “老王，车洗好了吗？” “总经理，洗好了。”
“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。” 结果老王心里在想，“你还以为我不会做？我老王虽然老，但是可还灵光着呢，这个该洗的都洗了，怎么怀疑我？问我说什么洗了没有？我每天都擦得干干净净的，你不说我也天天擦干净。”他心中很多抱怨。
情景二：管事去理人
总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪的，就说：
“老王啊，车洗得不错嘛！”
“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。” “但是今天洗得特别亮。” 结果老王心里很高兴。
可见，不同的监管方式，采用管人去处事，还是管事去理人对员工的影响是不同的。
【案例】
家庭的质量标准化
在家庭里，各种事务的执行同样需要质量的标准化。比如，买酱油的系统如何运行；洗碗的工作如何运行等。
一天，妈妈在做饭的时候，发现酱油没有了，就叫爸爸去买，结果爸爸在看球赛，不肯去。然后妈妈又叫儿子去买，儿子在打游戏机，也不肯去。还是女儿听话，拿了钱出去了。
结果，女儿买回一瓶酱油膏来，不是酱油。于是，妈妈叫女儿去换。第二次回来的时候，女儿买对了酱油，同时她还给自己买了一根冰淇淋。
这时，儿子发现女儿在吃冰淇淋，就开始造谣生事了，向妈妈告了状。结果妈妈把女儿批评了一通。 饭后，爸爸觉得今天没去买酱油有些过意不去，就主动提出刷碗。而妈妈就去看电视了。结果爸爸很快就刷完了，妈妈很奇怪，就问爸爸是怎么刷的。等爸爸回答完，妈妈就开始批评爸爸做得如何如何不对。
从这个家庭的案例中，可以发现，有很多培训系统都没有建立起来，导致家里的事务乱七八糟。首先，买酱油这个系统没有做好，所以女儿乱买一通；没有激励机制，没说买酱油会有什么好处；刷碗的系统也没有做好，所以爸爸刷得不对。
各类型部属的教导特性分析（上）
1.从学习者角度分析学习
先从学习者的角度来分析“学习”，从而得出教育培训的要点。 先来看这个“习”。习是指复习、练习、实习，从这个角度来分析教育训练，就是要有机会让学习者去复习、练习、实习。比如，教孩子学游泳，在把要领和技术讲述给他以后，要给他机会去练习，否则他就永远学不会。
作为培训者，就要考虑：我是否给了大家练习的机会？ 再来看这个“学”。一般人为什么想学？因为有以下几个原因：知不足，学习者知道自己的不足之处，所以要学习；有欲望，学习者在知道自己有不足之处以后，还必须有欲望，才会来学习；迫切性，如果不迫切，即使有需求、有欲望也不会来学习。
同样，作为培训者，就要考虑：我是否帮助大家发掘了自己的不足？我是否让大家产生了学习的欲望？我是否给了大家一种迫切感？
如果一个企业一直没有要求员工的质量不断地提升，没有对员工的不断督导或教导，员工就不会发现不足，也不会有学习的欲望，更不会感觉到迫切性。所以一般来说，如果企业越安稳，员工对这种学习欲望越低。
【案例】
英语学习
一个母亲想让自己的孩子学习好英语，可是这个孩子就是不学。后来，母亲将他送到美国去读书，几年以后，这个孩子的英语水平就很高了。为什么呢？
因为在美国的环境中，这个孩子发现了自己的不足，于是就产生了学习的欲望和急迫感，这样，他的学习就进步很快。
【案例】
减肥中心的旺季
夏天，是减肥中心的旺季。因为在夏天，游泳的人增多，有些人想游泳但身材太胖，怕穿泳衣被人笑话，就来减肥。
这个现象也体现了迫切性对学习的影响。夏天到了，就迫使胖人来减肥；如果在冬天，这种迫切感就不存在，因为离夏天还远呢，过段时间再去也不迟。所以减肥中心夏天的人就比冬天的人要多。
在企业里，给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法就是轮调。通过岗位的轮流调换，员工被派往新的岗位，新的环境，这就迫使他尽快弥补自己的不足，以适应新的工作，这样就提高了他学习的效果。
图4-2 从学习者角度分析学习
第九讲 各类型部属的教导特性分析（下）
各类型部属的教导特性分析（下）
2.让部属形成习惯，做到无为而治 最好的管理境界就是“无为而治”。要想成为这样的主管，就必须要去思考问题，先把公司的工作事项做一个有系统、有规范的盘整。之后，再把所有的系统里面的这些内容一一整合出来，质量定义清楚，流程定义清楚，把所有的相应规范定义清楚。这些都做到之后，才能成为无为而治的优秀主管。
所谓无为而治，就是说什么都没有做，但是却治理得很好。一个企业要达到无为而治的状态，必须有一个前提，就是这个企业已经有一个相当的自主性，相当的习惯性，才能够达到无为而治。
无为而治是一种境界，这个境界的达到必须经历三个阶段： 第一阶段：非常有为
就像上述的那样，对公司的业务做好盘整，定义清楚质量、流程、相应的规范。这个阶段是非常有为，就是什么事都要去过问。
第二阶段：有所为有所不为
在完成了第一阶段治理的基础上，就派人继续治理，并做好督察、教导工作，做到有所为有所不为。
第三阶段：无为而治
在第二阶段中，员工的习惯性慢慢养成，终于有一天，不用督察了。每天就是在企业里巡视一下，然后享受自己的生活。
总体来看，无为而治必须从非常有为做起，经过有所为有所不为，最终达到无为而治。但在现代的社会里，要达到无为而治很困难，原因不是管理能力不够，也不是教导不够，而是因为社会变化太快，还没有形成习惯，社会就变了。
所以，要做到无为而治，现在最多能做到有所为有所不为，这就要求你对你的员工，要有系统化的教导，这样才能做得到。
3.如何掌握部属的挫折耐度
培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神 企业管理者最难过的问题是，用心教、用心控制时，员工不堪压力，走了；而不用心教、不用心控制，他又会变成废人。所以，如何提高员工承受压力的能力，培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神，也是主管应该考虑的问题。
【案例】
左手擦眼泪，右手击键盘
记者到一家台湾的企业去采访，恰巧老总不在，记者就和一个小助理聊了起来。这个助理年纪很小，来公司的时间也不长。当记者问她对这个公司最大的感受是什么的时候，助理回答说：“左手擦眼泪，右手击键盘。”这是什么意思呢？原来是这样的：
这个助理有一次因为自作主张把一封信没有写好，受到主管的批评。因为平时公司的督导就很严格，再加上当时主管要去开会，比较急，言语也重了些，所以这个小助理在自己的位子上一边擦眼泪，一边打字重新写信。直到主管们开完会，也没有人过来安慰她。
后来同事们说，以前他们哭的次数更多。原来是企业的环境和文化决定了员工必须培养自己刻苦、耐劳、坚忍的精神。这个小助理的耐压度也逐渐提升了。
可以说，这个企业的这种文化对于企业和员工的发展来说，都是有促进作用的。
挫折耐度的关键
挫折、耐度的关键与两个字有关：要、欲。要，就是一个人想要得到的；欲，就是欲望，这个人有什么欲望，他想要做什么。
没有欲望，就没有挫折感。没有欲望，自己的耐度也不会很长。只要有欲望，什么都好说。但有的人在企业里，就不知道自己想要什么，处于这种情况下就很难办。
图4-3 如何掌握部属的挫折耐度
【案例】
打麻将与加班
一个人很喜欢打麻将。有一次，他和朋友们打了三天三夜的麻将，只吃了三包方便面，没有休息，而且当朋友要散去的时候，他还不愿意。
同样地，公司的主管交给他一项任务，要他加班三天三夜，他与主管翻脸了，三天三夜，这不是不让我活吗？
可见，耐度与自己的欲望有直接的关系，是自己想要的，怎么都可以；不是自己想要的，怎么都不可以。
【案例】
什么都可以
一个男孩请自己喜欢的女孩吃饭。男孩说： “我们去吃什么啊？” “什么都可以。”
“那我们去吃牛排吧！” “我不吃牛肉的。”
“哦，那你想吃什么？” “什么都可以。”
“那去吃意大利猪蹄吧！” “不要吧，我最近在减肥。”
“那边有一个日本料理，不错的。”
“我爷爷就是被日本人害死的，我不喜欢日本。” “那我们去吃水煮鱼？” “哎呀，刺太多。” “那你说吃什么？” “什么都可以。”
“那随便来两个小菜算了。”
“这么寒酸，一点诚意也没有，算了，我走了。”
这个案例说明没有需求和欲望是很麻烦的，没有需求，就没有耐度。
【案例】
如果我是你，我不会这么辛苦
林总是一家公司的老板，他一个朋友的儿子是他公司的员工。这个朋友的儿子对林总说，如果我是你，有这么好的条件的话，我就不会这么辛苦，我会找个漂亮的海滩度过下半生的生活。有这样的想法，那么他在公司里每天想的不是要得到什么，而是什么时候我可以不用做。
结果，林总将这个朋友的儿子辞退了。
这个案例中，林总朋友的儿子在企业中就没有欲望，不想要，只是想着什么时候能不做，处在这种情况下，工作自然做不好。
所以说，企业必须设法启动员工的欲望，让他产生耐压度，有了耐压度，他就能经受挫折，就能够刻苦地工作。
【案例】
自主选择的婚姻
有个女孩，家里很有钱，她喜欢上了一个男孩，两个人到了谈婚论嫁的关头。女孩的父母不同意这桩婚事，因为男孩长得不帅，也没有钱。女孩的父母给她介绍有钱人家的帅男孩，可是这个女孩不同意，最终还是嫁给自己喜欢的男孩了。
婚后，两人住的条件不是很好，吃的也不是很好，但是两个人感觉很幸福。
对一个人来说，无论付出什么样的艰苦努力，只要能得到自己想要的，他都会去做。在企业里，主管就要启动员工的这种“要”和“欲”。
第十讲 如何透视部属学习的真实心理
教导过程如何透视部属学习的真实心理
1.探讨学习压力的产生
耐压度受熟悉度和解读力的影响
员工学习的耐压度是接受度下的压力度，也就是说员工的忍耐压力与他的接受能力是密切相关的。而员工的接受度又受他的解读力和对工作、环境的熟悉度的影响。所以说，耐压度的影响因素是员工的熟悉度和解读力。
员工对工作、环境的熟悉度越高，他的耐压度越高，所感受到的压力越小。一旦工作或者环境发生变化，员工就会产生压力感。
另外，一般来说，员工的学历越高，解读能力越强，他的耐压度也就越高。 压力决定于能力
员工有多大的压力决定于他有多大的能力。能力越高的员工，他的压力越小；能力越低的员工，他的压力越大。
所以，作为企业的主管，一定要让自己的员工知道压力是怎么来的，耐压度又是怎么来的。
【案例】
行走江湖
在古代，行走江湖的人有武功高低之分。武功低的人，认为“江湖险恶”，行走江湖会冒很大的风险，具有很大的压力；而武功高的人，则对一切的险恶因素都不放在眼里，自己该做什么就做什么，自己想做什么就做什么，没什么压力可言。
就拿江湖里很常见的劫匪来说，他在偏僻的小路上拦道劫财，路人要是不给的话，他就以刀剑相逼。 在这种情况下，武功低的人当然害怕在外出的时候遇见劫匪，心里很害怕，压力很大；而武功高的人，就不怕劫匪，因为劫匪的武功没他好，打不过他。所以，武功高的人出门在外就没有压力。
可见，一个人是否会有压力，与这个人的能力是密不可分的。能力低的，压力重重；能力高的，没有压力。
图4-4 探讨学习压力的产生
2.分析工作企图与学习的关系
由于压力决定于能力，而能力又是通过学习来提升的，所以就要让员工不断地去学习。可是，员工绝大部分都具有惰性，他们倾向于追求安逸，所以，作为主管就要不断地给他们
难事做，给他们制定工作目标，让他们有工作企图，这样员工就不得不去学习，以完成工作目标。
【案例】
提升主管
林总是一家公司的总经理，他想提升一名经理。可是有很多的候选人，并且都很优秀，能力都在伯仲之间，不好排出顺序，于是林总一时也拿不定主意提升哪个。
于是，林总就开始想办法，想找出新的指标去衡量这些候选人，以便区分他们的能力。
有一次，台风来了。按照规定，发生台风，第二天不需要上班。林总这天来到了公司，他想看看是谁主动来公司加班。结果，他发现只有候选人之一的员工甲来了，于是林总对他的印象很好。
还有一次，发生地震，城市里断电。林总不放心公司，就去公司察看。结果走到楼下又遇到了员工甲，他也来公司察看了。林总又是很满意。
年终的时候，林总提拔了员工甲做经理。
在这个案例中，就体现了工作企图和学习的关系。正是林总有“考察候选人”的工作企图，他才不断地想办法去做，去找考察标准，这就是一种学习和提升。
3.如何应用激励技巧提升学习
作为主管要采用什么激励技巧去提升学习的效果呢？ 诱之以利
诱之以利就是将员工学习的成果与他的利益相挂钩，比如他通过学习取得认证的话，就给他加薪；他如果能通过职能考核，就提升他为主管等等。
通过这种利益的诱使，员工学习的激情将大大提升，学习效果自然就好。 动之以情
动之以情就是在观念上整合，改变员工错误的思想观念，端正他的学习目的，让他明确学习对他的用处，他明白了以后自然会去认真学习。
激之以欲
就是激发员工成就的欲望，让员工自发地去学习。
【案例】
老员工与新员工
新的员工到公司来上班以后，老的员工对他们有不同的教育和影响方式。
如果公司激发员工成就的欲望做得比较好，老员工就比较有责任感，他本着对自己负责的态度对新员工负责，因为他知道，有一天他有可能被提升为主管，所以他应该想着主管应该想的事。
如果公司激发员工成就的欲望做得不好，老员工在公司上班毫无激情可言，就会对新员工说一些很消极的话，对新员工造成很坏的影响。
控之以法
员工不愿学习的很大原因在于企业没有将学习制度化，要想做好教育训练，就必须将学习制度化。
【案例】
免费学习与自费学习
某企业的学习制度是这样的：公司决定让员工学习一个课程的时候，员工第一次上课是免费的，如果员工通过第一次听课没有考试及格的话，第二次听课就是自费的。
在这种情况下，员工在第一次上课时就十分认真地听，基本上第一次考试就能全部通过。 可见，将学习方式制度化，对员工具有很强的鞭策作用，对员工的学习也有很大的推动。
第十一讲 教导各类型部属的秘诀与技巧
教导各类型部属的秘诀与技巧
1.视人格特质进行教导
任何一个团队的每一个个体在思想上和执行力上都是有差异的，所以要做好一个培训系统，管理者就不能不考虑每个个体的差异，要从人的具体情况去考虑方案，去落实。
从人的性格去划分的话，基本可以分为外向型、内向型，也可以分为感性的和理性的人群。
图5-1 视人格特质进行教导
【案例】
同样是看同一部电影，太太看到感人的场面时，就会哭得一塌糊涂，以至于到电影结束后仍然不能从剧情中自拔，不思茶饭。而同样是在一起观看电影的丈夫就很不理解，认为电影再感人，那仅仅是演员演绎出来的，电影结束就完全结束了，然后就是去享受晚餐了。太太就会认为丈夫没人性，对任何事物都很冷淡，而丈夫又会百思不得其解，为什么看个电影会有那么大情绪的变化。
其实这就是感性的、外向的人和理性的、内向人的情绪差异：一个是自身表现得很直观，内心的波动会马上表现出来；另一个是处事较为冷静，把什么事情都分得很明白，很多意愿不轻易表达。
所以作为主管，针对个体差异，一定要做到视人格特质结合教导。
2.各类特质的教导秘诀
如果把这种划分落实到员工身上，又应该如何分门别类地教导呢？ 外向的、理性的员工：快速明理
首先，对待外向的，比较理性的员工，要采取“快速明理”的沟通方式：即直截了当地、不要拐弯抹角，明明白白清清楚楚地把内容讲给他，不用任何方式，不打一点折扣。因为一般他们的性格比较急躁，他认为得到领导明确的指示后去执行就可以了。千万不要啰嗦，这样只会把简单的事情复杂化。
外向的、感性的员工：乐在其中
公司里如果有外向，同时很感性的员工，就要采取“乐在其中”的方式与其沟通。这样的员工，外向的性格决定其敢说敢言但不一定符合现实，说了不一定会马上执行。对待这样的员工，你们之间缺乏的不是沟通，而是需要用“感情”去感化他，用对他的尊重、对他适当的赞赏，肯定和建立一种“兄弟情谊”去感化他，做到这几点，你一定会看到一位为你做任何事情都心甘情愿的员工出现。
内向的、理性的员工：慢工细活
那么，遇到内向又理性的员工呢？他们一切讲求证据，但是又不愿意向别人讲出来，他会考虑自己讲出的话是否会得罪什么人，或是担心他讲出来证据不充分，别人是不是会认真理解，他们的处事原则是：言多必失！所以你和他沟通，永远得不到一个最终的、最根本的结果。教育这样的员工，就要采取“慢工细活”的方式逐步渗透，最终感化，得到他的认可，才会达到教学沟通的可能。
【案例】
内向而且理性的员工
现实中有很多这样的员工，就有关礼仪培训当中客户来的时候，如何递送名片这一点上刨根问底。主管讲到身体微向前倾，把名片递给对方就可以了，但是，这位员工一定要问清楚一个确切的度数，15度？18度？还是确切的16度？这时如果你没有回答得很清楚，他会认为你能力不足；你回答出来，他还要追寻根源，自己去验证答案的属实性。
这就是内向而且理性的员工，不过，由于他们的存在，你不得不被迫去进行更系统的学习，这也是件不错的事情。
内向的、感性的员工：循循善诱
内向的另外一种就是内向并且感性，他们有思想，但是言谈很谨慎，不会很直白地表达什么，会把一件事情处理得很圆滑，所以要想和他们相处得好，就只能采用“循循善诱”的方式了。
以上把员工的性格做了细分，接着一个新的问题就产生了。作为主管，他也是一个独立个体，他对某一性格群体也有好恶之分。应该明确指出的是：管理者有这样的观点是不可取的。你要做的应该是因人而异，根据员工不同的性格特点去安排做不同的工作。比如：理性而且内向的人，做财会就很适合，他们讲究凭证，又不那么喜欢夸夸其谈，做这样细致、谨慎的工作是最适合的。如果放一个外向而有感性的员工在这个岗位上的话，做事情就没有这么严谨，他们遇到问题不会去探究问题本身，而会认为可以从人际关系上加以解决，所以，这类人群更适合做交际、应酬方面的工作，在外围关系圈中一定会处理得游刃有余。
一个人的个性直接影响其做事的风格，两个性格不同的人对待同一件事情的解决方法是截然不同的。不单单是在工作中，就是夫妻相处也是一样，有很多夫妻相处有矛盾，也是性格差异的问题。一个外向，一个内向，就是一个阳刚，一个阴柔；一个急躁，一个稳重；一个喜欢什么都讲，另外一个只去掌握理由，却保持沉默，这就是两种不同性格的人对同一件事的不同反应。这也从侧面说明，对员工的教导，对员工的控制、管理，都要掌握这些原则，视人格特质做好教导管理工作。
【案例】
会计的人选
企业的会计用什么样的人最合适呢？用内向而理性的人最合适。如果用了一个外向而感性的人，就有很多麻烦。比如，有一天老总发现账上差8块钱，就问这个外向感性的会计小李：“小李，怎么账上差8块钱？”
“我也不太清楚，我来赔算了。”小李回答。
“这不是赔不赔的问题，是账弄得清楚不清楚的问题。” “那我多赔一些，20块、100块总可以了吧？”
可见，用不对人，就做不好事。像小李这样的人最适合用在营销、外联岗位上。
【案例】
喝酒与喝果汁
一对夫妻，老婆是腼腆内向型的，老公是外向型的，两个人之间就会有很多不同的想法，做不到默契。 这个老公和老婆去参加朋友聚会。吃饭的时候，老公要和朋友们一起喝酒，老婆很不高兴，因为她知道老公的身体不好，于是就不断地给老公暗示，叫他喝果汁。
在几次暗示不见效果之后，老婆说了：“大家都是他的朋友，就不要叫他喝酒了。”一句话，弄得大家很尴尬。
于是有的朋友就开始圆场，说：“大嫂，这不是喝点酒助兴嘛。” 结果是，老公怕惹老婆生气，就不敢喝酒了：“我喝果汁吧，我先干为敬！” 场面弄得很尴尬。
这就是性格不同的两个人就不能有效的配合。在企业里也是这样，要考虑不同性格员工的搭配使用问题。
总而言之，作为主管就是要视人格特质，结合快速明理、乐在其中、慢工细活、循循善诱这几点加以教导，对各类型的部属才能做好教导工作。
3.教与导结合的关键 导的四种类型
导的类型可以分为宣导、教导、辅导、督导。
改变员工的观念，例如员工的想法、员工的学习态度和员工的工作仔细度等，不是一朝一夕通过教育培训就能改变的，必须要不断地宣导；
改变员工的行为，例如员工的学习方法等必须要通过不断地教导来完成，重点体现“教”与“导”；
改变员工的习惯，就要通过辅导来实现，通过辅导，把员工的行为变成他的习惯； 让员工的习惯产生结果，就要通过督导来实现。
习惯来源于行为，什么样的行为就会形成什么样的习惯。而行为分为两种，随意的行为和计划的行为。这两种行为都有可能形成习惯，并且随意的行为形成习惯更容易一些，因为
随意的行为更符合人性，而通过管理控制形成的计划行为本身就是违反人性的。但事实表明，随意的行为形成的习惯基本都是坏习惯，企业就是通过管理让员工的计划行为形成习惯，这才是好的习惯。
【案例】
准时上班的习惯
准时上班的习惯是个好习惯，这个习惯的养成就不是随意行为的结果，而是计划行为的结果。如果按照随意行为，一般的员工早上睡到11点才起床，上班当然来不及了。公司的制度对上班时间做出明确规定，员工就会按照这个计划起床，准时上班。
通过沟通，理顺观念，形成习惯 所以，企业要做好与员工的沟通，让他认识到企业的规定是帮助他们通过计划行为形成好的习惯，他们在观念上认同了以后，就会很好地形成习惯。
员工习惯形成以后，企业的文化也就慢慢形成了。
【案例】
给孩子养成刷牙的习惯
小孩子一般不喜欢刷牙，有时候一边刷一边哭。这就是他没有养成良好的刷牙习惯，原因在于父母没有把刷牙的观念和好处与孩子沟通清楚。
图5-2 教与导结合的关键
第十二讲 如何在教导中得到部属的信服
如何从教导中提高部属的信服度
1.如何从教导中建立公信力 如何从教导中建立公信力，关键就在于“权”和“力”。要想得到“权”，就必须付出“力”。也就是说，要想让人信服你，听从你的权力指挥，就必须先做出努力，先为大家着想。
一个员工到了企业以后，要关心他的成长，给他提供培训和学习的机会。这样，员工不断地提升以后，才会有一种感恩的心，主管的公信力也才会形成。不能让员工自生自灭的成长。
总之，对所有员工的教导，目的是为了他们好，也是为了主管好。不对员工进行培训，员工就不会提高或提高得很慢，也不会服从这个主管。这是每一个主管都不愿意看到的情况。
【案例】
妈妈与阿姨
有一个孩子由于爸爸死得早，妈妈很快改嫁了，他就被过继给阿姨抚养。阿姨把这个孩子从小养大，照顾周全。
很多年后的一天，妈妈来寻亲了，要孩子与她一起生活，并照料她的晚年。可这个孩子说：“我是要好好报答这份养育的恩情，并把她的晚年照顾好，但是这个人不是你，而是我的阿姨。你以前虽然生了我，但是没有养育我，我凭什么对你这样？”
这就反映了人性的问题，没有付出想求回报是不可能的。教育的公信力也是如此，要想得到“权”，就必须先付出“力”。
2.如何建立部属统一的学习意识
学习基本上是因为四件事：知不足、迫切用、求生存、享乐趣。也就是说，员工知道自己的不足之处，就要通过学习去弥补；如果有一个知识马上就要用到，他也会去学习；被生存所迫，他又不得不被动地去学习；为了享受一种乐趣，他也会慢慢地去体验，去学习。
作为企业，要不断提升对员工的要求，提高他的工作难度，这样给他生存的压力，他就会提高学习的意识。
那么如何提高员工的工作难度呢？提高工作难度，可以从以下几个方面提高要求：速度、精准度、深度、宽度、杂度。其中，杂度就是指同时做很多事情的能力。
【案例】
大可、小可、方方可
某公司的老总审阅呈文有个习惯，无论什么呈文，他都在评语上只写一个“可”字，只是这个“可”字有三种写法，并代表三种含义。
大大的“可”，表示大可不必，意思就是呈文所述方案没有必要执行； 小点的“可”，表示可以研究研究，意思就是呈文所述方案还需要考虑、完善； 方方正正的“可”，表示可以，意思就是呈文所述方案可以去实施了。
一次，一个经理去请老总审批文件。结果老总批了一个大大的可字。这个经理不了解老总批文的习惯，以为是可以了，就去实施了。
结果被老总骂了一顿。
为了能在这里继续工作，这个经理不得不向其他人请教老总的批语是什么意思，通过学习以后才明白。 这就是一个为了生存而不得不学习的例子。
【案例】
公司电脑化
现代企业中，电脑化是必不可免的，因为电脑化以后可以大幅提高工作效率。但是，由于企业里很多员工，尤其是高层的一些老员工，缺乏电脑知识，不会打字，不会用，就觉得不习惯，于是他们就阻止公司的电脑化进程。
这时候，如果企业颁布规定：员工打字速度必须超过60字/分钟，否则予以辞退。这个规定一实施，原来那些叫着说不要搞电脑化的员工也都会积极学习打字了。
这就是求生存对学习意识的影响。
3.对基层员工教导的关键
对基层员工进行教导的关键是P.D.C.A，即Plan(计划)、Do(实施)、Control(控制)、Abide(坚持)。
身为一个企业的主管，如果想培养一个高阶的主管出来，就必须做到P.D.C.A。也就是说，要参与员工所做的工作，保持一个最佳参与度，即不能什么都不做，也不能什么都做完。
合适的参与度一般来说是这样的： 对于新员工
Plan(计划)由主管去做；Do(实施)主要由员工去做，主管少做；Control(控制)由主管去做；Abide(坚持)主管要做好。
对于老员工
Plan(计划)主要由员工去做，主管少做；Do(实施)由员工去做；Control(控制)由主管去做；Abide(坚持)主管要做好。
图5-3 对基层员工的教导关键
部属培育效益的科学评核
1.改善是在改变习惯
对各种学习成效的检核必须明确的问题是，检核的目标是什么？检核的目标就是员工通过学习，使他哪些方面得到了改善。
改善有很多方面，包括行为改善、习惯改善和观念改善。其中最重要的是习惯的改善，可以说改善是在改变习惯。
\\
图5-4
各种学习成效的检核方法
2.如何检核员工的学习进度
检核员工的学习情况，需要从四个方面进行掌握：知、能、愿、行，即知识、能力、意愿、行为。主管一旦发现员工的学习出现了问题，就要找出他到底在哪个环节出了问题，是知的问题还是能的问题，是愿的问题还是行的问题。找出症结所在，就能对症下药，解决问题。
在这个问题上，主管经常犯的错误就是，员工一做错事，就不论什么原因把员工批评一通，这种错误一定要避免。
很多企业的员工不愿意参加培训，不愿意学习，这就是他们的愿出了问题。针对这种情况，主管可以通过“三动”来解决：
冲动
冲动就是主管通过游说使员工了解培训的好处，使其产生学习的冲动。 感动
感动就是通过真情的谈话，让员工感觉到主管很重视自己，由此产生感激之情。 被动
被动是指通过法律、制度、道德等的约束，使员工感到若不学习就会处于被动的地位。
【案例】
SARS与吐痰
在北京非典流行期间，人们对随地吐痰的行为尤其忌讳，因为这是一种可以传播非典的行为。所以，当有人在街上吐痰被大家看见的时候，大家都会避而远之，并会投以谴责的目光。
在这种时期，街上几乎没有随地吐痰的人，因为即使有人想吐，他也怕受到周围的人心理的谴责。于是，他就不会随地吐痰了。
这就是被动的力量。被动的力量可以使人避免不恰当的行为。同样道理，员工不学习若会变为被动的话，这种被动的力量就会推动他去学习。
有时候员工虽然出了错，但他的知、能、愿、行四个方面都没有问题，那到底是什么原因呢？这有可能是由于临时市场改变所引起的，这是不可控的因素。在这种情况下，责任不完全在员工，也不完全在主管，这是必须要掌握的原则。
【案例】
小偷村
某城市周边有个小村子。村里的人大多数都是小偷，于是这个村子就被称为小偷村。后来，有人研究为什么这个村子会变成小偷村？结果发现，之所以他们会成为小偷，是因为村里没有什么事可干，久而久之，这些游手好闲的人就沾染上了小偷小摸的恶习。
从这个事例可以看出，这个村子的人知、能、愿、行都没有问题，小偷小摸是由社会的临时改变所引起的。在这种情况下，就不能完全怪罪村里的人。
【案例】
收租
封建时代，地主占有大量土地，农民租用地主的土地，并在每年秋收以后交一定数量的粮租给地主。 有一年气候干旱，庄稼歉收，农民交不起地租。可是地主却不管这些，到了时间就派人到农民家里去收租，并告诉下人，如果农民不交租，就可以砍掉他的一个手指。
地主的下人到了农民家以后，农民没有粮食可交，这个下人也不听农民的解释，向他挥刀砍去…… 这个案例里面，可以把农民看作是地主的员工，农民没有完成交租任务，作为领导的地主不问青红皂白，肆意惩罚员工。这种做法是企业主管最容易犯的错误。
3.检核的各项手法介绍 理性的进度检核系统
理性的进度检核系统需要考虑的因素包括：项目、检核人、检核点和检核频率。项目是指要检核什么内容；检核人就是负责检核的人员；检核点是指检核的时间点；检核频率是指多长时间检核一次。
【案例】
麦当劳的检核系统
麦当劳厕所的卫生每一至两小时检查一次，检查人为店长或者其他员工，并做好时间记录和情况记录。 可见，一个理性的检核系统是必须要具备项目、检核人、检核点和检核频率这几个因素的。
图5-5 理性的进度检核系统
日常进度检核的技巧
检核过程中还有一个重要内容，就是日常进度的检核包含三个基本原则：眼见为实、耳闻确认、成效考评。
眼见为实是指在进度检核中，只有亲眼所见的现象才承认它是真实的；耳闻确认是指听说的情况需要再次进行确认才能承认它的真实性；成效考评是指通过考核评比来检核每天的进度。
如何应用笔试
如果企业没有办法进行日常进度检核的话，也可以通过笔试、口试和公司所有的绩效考
核系统KPI来进行检核。
如何成立小老师制度
一个企业要把训练系统做好，有三个重要问题需要注意：一个是在工作中的教导，一个是离开工作岗位的集中教导，还有一个就是自我学习。
自我学习的方式很多，包括：成立自己的网站、通过观看录像学习、通过书本学习等。而作为管理者就要做好服务工作，为员工的自我学习提供必要的工具。
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