深化财务实时监督管理、提升财务管控水平

深化财务实时监督管理、提升财务管控水平

作者：李扬 牛倩 吴红新 刘旖旎 范广栋 来源：《财会学习》2015年第11期

摘要：近年来，国家电网公司大力推行财务集约化管理，公司财务工作的广度、深度和细度大大拓展。对供电公司而言，推进业务与财务融合，实现成本费用合规、均衡支出是关键。房山供电公司深入贯彻国网北京市电力公司工作要求，以业务财务融合为保障，明确成本费用列支归口部门、列支标准，与业务部门逐项梳理，分析每类成本费用特点和规律，共同研究制定成本费用入账规范和进度计划。过程中强化原始凭证审核把关，确保支出合规。齐抓共管、深化财务实时监督管理，努力构建精益高效的预算管控体系。 关键词：集约化管理；拓展 一、专业管理的目标描述

（一）国家电网公司以“六统一、五集中”为主线，以“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”为目标，深化财务集约化管理，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行

工作前端，明确成本费用列支归口部门、列支标准，与业务部门逐项梳理，分析每类成本费用特点和规律，共同研究制定成本费用入账规范和进度计划。过程中强化原始凭证审核把关，确保支出合规[1]。财务部要求各部门加强协同配合，深化实时监督管理，细化落实2015年总控目标和各专业明细项目，加强预算统筹平衡，优化财力资源配置，确保实现稳增长目标，深入贯彻落实中央“八项规定”，合理确定费用水平，严控“三公”经费。

（二）房山供电公司根据上级预算管理工作部署，结合房山公司实际，提出了“以业务财务融合为保障，强化预算全链条管控，实现成本费用合规、均衡支出，提升资源管控效益”的预算管理工作目标[2]

预算管控范围包括可控成本和资本性支出项目成本，涉及业务部门和财务部门，达到预算全口径、全员、全过程管控。

（三）针对年度预算管理工作目标，制定了保障目标实现的5项指标

1.可控费用执行率100%。计算公式=年度实际完成可控费用/下达可控费用金额=100%。 2.可控费用执行进度偏差率5%。计算公式=月份/12-月度实际完成可控费用/年度下达可控费用金额≤5%。对于执行偏差超过5%的责任部门提出考核意见，纳入次月对该部门的月度绩效考核。

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3.可控费用执行率月度通报及分析率100%。即每月定期向公司领导和各类预算归口管理部门发布执行结果，并分析问题提出改进措施。

4.四项严控费用支出合规性100%。全面落实中央“八项规定”，四项严控费用（会议费、业务招待费、差旅费、公务用车费）年度发生额度不得超过单项严控费用额度，每一笔费用支出严格执行计划、申请、执行、审核程序。

5.预算全链条管控平台使用率100%。积极宣贯预算全链条管控平台，公司领导、涉及资本性支出项目的部门负责人和专责人对预算全链条管控平台知晓率达到100%；财务部门每月定期通过预算全链条管控平台展示资本性支出项目进展进度，定期与发展策划部共同组织研究分析滞后原因，督促项目组织实施部门有针对性的提出改进措施。 （四）过程中强化原始凭证审核把关，确保支出合规

1. 房山供电公司自2014年10月1日起执行《国家电网公司全面预算管理办法》和公司相关报销规定。

2. 各专业部门是预算管理责任部门，在预算管理办公室的指导下，组织开展业务预算编制；归口执行分解下达的可控费用预算和项目预算；建立健全预算执行相配套的工作流程和管控措施[3]。年初房山供电公司将全年预算进行精益化管理，对年度预算进行部门和项目分解下达，并经党政联席会通过、执行。

3.房山公司各职能部门按照年度预算分解情况，编制公司各部门《可控费用预算月度分解执行情况表》，按照计划、时间进度均衡发生资金。

4.各专业部门按照预算执行计划，每月底上报次月资金计划，并填写《月度集中支付审批表》。次月业务部门按照审批表规定日期，将相关报销资料送到财务部进行支付。财务部对资金进行集中支付、管理， 实现对资金的有效控制。

5.公司财务部按照月度资金计划和预算执行计划，依照有关报销管理办法进行审核并支付[4]。对于未申报、少报的资金项目预算不予支付。

6.财务部月度、年度对预算执行进行分析和监督检查，定期通报项目预算执行进度，组织专业部门分析项目执行过程中存在的问题，研究解决措施并对相关职能部门实施预算考核与奖惩。

二、如何实现财务实时监督管理 （一）财务实施监督管控

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1.分类分析环节。按照预算管理内容，将全口径成本费用分为单项可控费用、其他管理费用、修理费用和资本性支出成本三个类型。根据三类成本费用的特点，财务部门与业务归口部门共同梳理业务流和资金流，再根据每类成本费用的业务管控要求和财务入账规定，分类制定预算执行规定和入账规范。

2.进度分解环节。重点是业务部门根据年度费用预算和项目成本预算，结合业务与项目实际编制里程碑计划和预算进度计划，实现每项业务对应每项预算，每项业务及预算都有里程碑计划和预算执行计划。计划一旦形成，经公司预算管理委员会审定后下达，强化执行刚性。推动业务部门形成“项目需储备、进度编计划、支出有标准、过程有控制”的项目管控理念和预算意识。

3.预算执行环节。一是业务部门根据里程碑计划组织实施管理业务和投资项目，并根据预算执行计划提出月度资金计划；财务部门做好资金计划与预算执行计划的核对和差异分析，督导业务部门分析管理业务和投资项目实际进度与里程碑计划的差异原因，并提出需要改进的方案或提出需要协调解决的问题。二是财务部门根据业务资金计划，按照每类成本费用入账规范和集中支付均衡性要求，制定每月成本费用报销的日工作计划，确保已经发生的成本费用及时入账，收审财务报销手续过程中，业务部门和财务部门根据入账规范，分别做好业务人员自审、业务负责人审核、财务人员复审三道审核程序，确保成本费用合规入账。

4.通报改进环节。重点是建立定期通报、差异分析、沟通协调三项机制，确保问题及时发现、及时研究、及时解决，改变原有业务部门之间相互条块分割，有问题相互推诿或“谁都不管、谁都不理，坐等问题恶化”，业务部门与财务部门衔接不畅等问题，形成流程明确、界面清晰，业务流、信息流、资金流、信息流同步协同。

5.绩效考核环节。重点是按照考核指标体系，对擅自开展未纳入预算业务、未经批准超预算发生费用、预算执行超进度偏差、制定整改方案不落实等问题责任部门、责任人员提出考核意见，经预算管理委员会审定后纳入责任部门月度业绩考核。 （二）专业管理的人力资源保障

依据公司预算组织管理体系，根据上述预算精益化管理流程明确公司预算管理委员会、财务部门、业务部门在分类分析、进度分解、预算执行、通报分析、业绩考核五个环节的责任界面和工作标准。

（三）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

房山公司制定了《房山供电公司费用资金指导手册》、《房山供电公司工程资金指导手册》，明确了各类成本费用及资金使用范围、支出标准、责任主体、入账规范、审核要点。房山公司编制了可控费用预算月度执行计划表、实际进度及偏差表，运用预算全链条管控平台按月、按环节展示、通报各类项目进度与预算完成进度。

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三、问题与改进

（一）管控管理中存在的问题及改进

1.房山公司2015年预算精益化管理基于北京市电力公司下达预算，侧重与预算执行过程中问题的解决与预算执行精益化管控程度，在预算编制的可行性和科学性方面尚未开展深入的工作，对资源优化配合和预算效益最大化方面需要进一步关注。

2.房山公司2015年预算精益化管理初步构建了主流程、职责界面、工作流程、指导手册，但因岗位人员变动、人员胜任能力等因素，还需进一步研究编制以业务流和资金流为导向，以流程节点操作标准和风险管控要点为主要内容的操作手册。 四、结束语

深化财务实时监督管理是提升财务管控水平的重要途径。而预算精益化管理—业务与财务融合，能够有效推动业务部门预算意识、财经纪律意识、流程意识、工作计划意识的培育和强化，前段管控，过程控制必须加强财务与业务的融合，必须明晰各部门职责界面，建立健全沟通分析机制和协同力度。从而更加全面、更加深化地做好资源分配、实现资源效益 最大化。 参考文献：

[1]巩春先. 财务信息化对提升财务管控能力的作用探究[J]. 中国乡镇企业会计，2014（11）： 242-243.

[2]胡静. 电网企业深化财务集约化管理研究[J]. 江西电力，2014（06）：36-37. [3]李连华. 国有企业集团财务管理提升工作探讨[J]. 中国远洋航务，2013（01）：76-77. [4]姚丹靖，金颖，汪雅琼，沈海蓉，张武忠. 财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用[J]. 华东电力，2014（09）：1902-1906. （作者单位：国网北京房山供电公司）