目录
1 1.1 1.1.1
项目管理体系 项目运作管理 目的
描述NPD运作模式。 1.1.2
定义
NPD：新产品开发 PAC：产品审批委员会 PDT：产品开发团队 1.1.3
职责
研发管理办负责NPD流程的推广和优化工作，研发各个项目组负责实际应用此规范。 1.1.4
NPD核心思想
（1） 新产品开发是一项投资决策。NPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置
检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向。
（2） 基于市场的开发。NPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，NPD把正确
定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3） 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通
过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4） 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提
前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5） 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平
衡。
1.1.5 跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。在NPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（PAC），属于高层管理
决策层； 另一个是产品开发团队（PDT和TDT），属于项目执行层。
PAC和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、客户服务等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。PAC由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
PAC同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织。
1.1.6 结构化流程
NPD产品开发流程被明确地划分为立项、总体设计、详细设计与开发、小批量试产、产品上市、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。
1.1.7 项目和管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程，类似下图所示意：
1.2 1.2.1
项目计划管理 目的
1) 2)
项目计划的制定过程是项目管理者对项目全过程进行规划、安排、预测、估算的过程。
指导整个项目的执行过程，项目的过程应按照事先制定好的项目计划去执行。起到指导作用的方面包括了项目任务
及其分解、时间、人力资源、成本、质量、风险、变更管理、配置管理等方面。 3) 4)
为机构对项目的评价、衡量提供一个比较基准。 方便项目管理者对项目进行控制。
1.2.2 定义
项目计划是在项目工作执行前由项目管理者领导项目成员预先制定的关于项目将如何被执行和控制的书面化的文档。
经过批准的原始项目计划以及经过批准的对原始计划的变更构成了基线。基线是对项目实施状况的衡量标准。
1.2.3 职责
项目计划的制定是由项目经理领导、由若干项目骨干成员共同参与而完成。项目经理是主要的编写者、但一般不是唯一的编写者。若制定项目计划时因特殊原因尚未委任项目经理，应指定一名将来在项目中起重要作用的项目骨干领导项目计划的制定工作。
项目计划的制定应具备与项目相关的技术经验和知识，同时还应该具备项目管理的经验和知识，熟知公司的项目管理相关规程。
1.2.4 研发系统计划管理体系
为了提升项目间计划的可比性，公司形成统一的计划管理体系，因为项目管理涉及到多个职能领域，所以通常情况下，项目计划是可以分层的，类似下图所示，统一的项目计划模板体系和分级计划体系： 1) 2) 3) 4) 5)
计划是执行的基础，执行是计划指导之下的执行。
计划为控制提供了依据，同时，控制本身也属于计划的内容范围之内。 执行现时也是控制之下的执行，执行的结果要受到控制机制的监督、保证。 控制的结果将反馈到执行过程中，执行将根据控制的结果进行调整。 控制的结果也将反馈到计划中，计划将根据控制的结果进行调整。
1.2.5 项目计划的制定
在计划阶段组织编制项目计划。 编制项目计划的原则如下： 1) 2)
尽量符合任务书的相关进度要求信息。 分阶段分层次制定不同的项目计划。
3) 4) 5)
标识出关键任务和里程碑任务。
非里程碑任务如果第一次计划难以估计准确，可以逐步细化。
任务的粒度尽量细化到可以分配给具体项目组成员，并且任务量周期尽可能短，建议不超过2天。
1.3 1.3.1
项目进度的监控 目的
每个岗位都要关心项目进度。每个岗位在进度的跟踪活动中，发现问题应及时互相通报，协调处理解决；不能解决时应及时上报请求处理。 1.3.2
定义
项目进度的监控是指产品开发团队各成员对项目进度的基线进行跟踪、分析和变更控制。 1.3.3
职责
项目经理：
关注项目组成员是否及时接收或者拒绝任务。 关注项目组成员是否及时填写任务完成百分比。 关注项目任务完成进度。 关注关键任务和里程碑是否延时。 关注是否要变更项目计划。 项目组成员：
关注项目经理分配给自己的任务进度。
部门经理：
关注项目经理是否及时发布项目计划。 关注关键任务和里程碑任务是否延时。 关注项目经理是否适时变更了项目计划。
项目管理工程师：
检查里程碑任务进度，对可能产生的延期提出预警。
关注项目实际进度与基准计划的偏差率，要求项目组变更项目计划。
1.3.4 项目计划的变更
计划的变更是指项目经理根据项目情况修改了原有的计划，并保存了新的比较基准。
1) 2)
项目实施是个动态的过程，项目计划也应适当在进行动态调整以适应不断变化的情况、为项目提供一个现实的准则。 项目计划过程不是一次性的过程，在整个项目实施过程中都需要进行项目的计划工作。这些计划工作可能是对原计划的细化或修正，也可能是对出现的新情况进行处理。
3) 无论如何对计划进行动态的调整，项目计划必须一直保持其完整性和一致性，即不改动则己，若改动一处，则相关的各处应同时做相应调整。例如：为产品增加了一项功能，则不能只改动工作范围，相应的进度计划、资源需求、风险分析、质量措施、测试计划等方面应同时考虑并调整。
4) 当对项目计划的调整涉及到项目基线的调整时必须向研发管理办提出申请，经审查批准后方可调整。
1.4 1.4.1
项目结项管理 目的
项目结项有利于组织内部或行业内部经验与数据的积累，项目过程的改进和技术与管理经验积累，对于今后的项目有非常重要的指导意义。项目结项的目的主要有以下三点：
1.4.2
对项目进行综合评估；
对项目的有形资产和无形资产进行清算； 总结经验教训，为企业积累经验和数据。 定义
项目结项是指在项目的研发工作结束后，对项目进行综合评估、对项目的有形资产和无形资产进行清算、总结项目研发的经验教训的过程。
项目结项分为两种情况，一种是正常结项，另一种是非正常结项。
正常结项是指项目按项目计划进行到结束，其中包括提前完成、延期完成和正常完成（不提前也不延期）三种情况。 非正常结项是指项目因各种原因而被淘汰或取消。
结项评审要素
1.4.3
对项目有形资产和无形资产的清算。成本管理部主要清算项目的财务，资产管理人员检查项目的设备。剩余的经费要回收，设备应该被重新利用。如果发现有非法的资产流失，应该上报公司领导处理。
结项评审委员会对项目进行综合评估。该评估可以作为考核项目组工作业绩的参考。主要包括项目按计划进度完成情况、研发过程质量、研发产品质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等。
项目组经验教训总结。主要从项目组在提升项目管理能力和技术开发能力两方面进行经验教训总结。把成功的经验归入企业研发经验库，为以后的项目研发提供参考，避免少走弯路。把失败的教训归入企业问题风险库，为以后的项目研发过程中的风险计划和控制提供参考。
技术专家与项目组成员共同探讨发掘可以重复利用的技术成果，并放入企业共享知识库。 1.5 1.5.1
项目风险管理 目的
尽最大努力扩大风险的积极影响和有利结果，减少风险的消极影响和不利结果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目目标。
1.5.2 定义
项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对项目目标的主动控制手段。
风险识别是判断哪些风险影响项目，并以书面形式记录其特点。
定性风险分析是对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，为以后的工作提供参考。 定量风险分析是就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。 1.5.3
职责
研发管理办负责此管理规范的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发项目管理相关人员，比如技术专家、项目经理、项目组成员、QA等负责风险管理规划的制定和执行。 1.5.4
风险管理输入、输出
输入 研发管理流程、行业标准等影响风险决策的相关制度； 企业经验库； 项目范围； 项目计划； 风险计划。 风险分析 研发管理流程、行业标准等影响风险决策的相关制度； 企业经验库； 项目范围； 项目计划； 5、风险计划。 风险应对 风险控制 风险计划； 风险记录册。 风险记录册（更新：商定的风险应对措施和具体活动；风险负责人及其职责；风险应急计划、备用计划。） 风险记录册（更新：总结风险管理纠正和预防措施的有效性和可行性）； 项目计划变更申请； 项目计划（更新）； 企业经验库（更新）。 1.5.5
风险计划的主要内容
风险记录册（更新：项目风险排序清单，对项目十分重要的风险说明评定依据，把高风险和中等程度的风险进行分类，把不重要的风险列入观察类别。） 风险记录册 输出 风险管理 风险识别
确定风险管理计划的角色与职责； 确定可能的风险类别； 确定风险级别的定义方法； 把风险按优先级别排序；
确定如何做好风险管理活动的记录工作；
1.6 1.6.1
项目问题管理 目的
项目问题管理的目的是发现并解决和管理问题，让问题结项目结果的负面影响减少到最低限度。 1.6.2
定义
问题管理是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一种管理方法和技巧。 1.6.3
责任
研发管理办负责项目问题管理工具和方法的支持和引导，项目经理负责对问题的发现、分析和解决的执行。 1.6.4
项目问题出现的原因
项目具有不确定性，项目组内部或外部的不确定因素必然会导致项目问题的出现。资源不能按时到位、原设计方案存在缺陷、需求发生变更等问题的发生是项目管理过程中不可避免的，项目经理应该正视并积极应对。 1.6.5
问题管理注意事项
在问题发生后，首先要查看风险管理计划是否已经有考虑并有相应的应对措施，如果没有；如果不在预计范围之内，应尽快分析问题并汇报给所有项目关系人；
项目经理应定期跟踪问题处理状态并将处理状态反馈给项目关系人；
组织专门的问题管理系统，所有的问题都要有明确的定义，主要包括来源、状态、优先级、需要解决的日期等； 表达问题比发现问题更重要。项目经理要应正确分析问题的本质并努力得到领导的理解和支持。 1.6.6
问题归类
在发现和调查问题后，为了评估问题对整个项目的影响程度，确定问题解决方案，需要对问题进行归类。问题归类可以从以下几方面考虑：
1.7 1.7.1
范围：与问题相关联的领域； 影响度：问题对项目利益的影响程度； 紧迫性：问题需要解决的紧迫程度；
优先级：综合考虑影响度、紧迫性、风险和可用资源后得出的问题解决的先后顺序； 状态：描述问题目前所处的状态，比如正在解决、已解决、致命错误等。
项目变更管理 目的
对项目变更实施有效的管理，达到增进团队成员之间的了解，控制项目的实施进度，提高项目质量，降低项目开发风险和成本的目的。使项目能有“安全”的基础。
1.7.2 定义
尽管所有项目都有严格的任务内容定义，但客观上，在项目进行中，客户的需求会发生变化，项目变更管理将有效地跟踪、管理各类变更。
项目变更管理是项目管理中最重要的环节之一。项目变更管理包括：变更流程控制、变更申请表、变更审批、变更记录管理等。
解释：变更流程控制包括：计划版本升级、产品变更（含需求变更）----
只有变更授权人员可以接受、拒绝、延后、协商变更请求，所有变更请求也必须以正规的书面形式申请和记录跟踪，一旦变更被批准后，立即更新项目说明书和项目内容书。 1.7.3
职责
研发管理办负责项目变更管理规范的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发项目相关部门，比如CCB、研发部门、物流管理部、市场部、成本管理部等负责项目变更管理的执行和反馈。 1.8 1.8.1
项目沟通管理 目的
指导和规范项目组成员在组织沟通方面的动作及行为，形成方面、有效、快速的沟通渠道。减少和避免一些由于沟通问题而对整个项目开发造成的不利因素和负面影响。 1.8.2
定义
项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目\"语言\"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。 1.8.3
职责
研发管理办负责项目沟通管理规范的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。研发项目相关部门，比如CCB、研发部门、物流管理部、市场部、成本管理部等负责项目沟通管理的执行和反馈。 1.8.4 1.8.4.1
项目沟通管理操作细则 项目组成员的日报指导
每个成员通过个人工作空间任务管理系统汇总来自各个方面的任务（项目、职能部门、组间合作等），并根据任务的重要等级进行跟踪处理，每天下午下班前需要用5分钟的时间，反馈每个任务的当前进展，系统会自动汇总，形成项目整体进展状态信息； 1.8.4.2
项目组周报操作指导
周报目的
记录项目组每周工作及下周工作安排；各项目组间进展沟通；向PDT汇报项目的进展情况及出现的问题.
提交对象
主送人员：研发管理办主任, 研发中心主任,公司总经理 抄送人员：各职能部门经理
提交时间
每周一12:00前项目经理把项目组周报发给相关人员.
周报归档
由项目操作员每周一对收到的项目组周报进行归档. 1.8.4.3
项目组周例会操作指导
目的
项目组成员总结本周的工作完成情况及出现的问题,分配下一步的工作任务.
参加人员
项目组成员,研发管理办主任 列席人员:研发中心主任
时间
一般情况下,每一到二周项目组要开一次项目周会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员. 1.8.4.4
项目组月度/阶段结束工作总结报告操作指导
目的
记录项目组每月工作及下月工作安排;总结经验教训；各项目组间进展沟通；向PDT汇报项目的进展情况及出现的问题.
提交对象
主送人员：研发管理办主任,研发中心主任,公司总经理 抄送人员：各职能部门经理
提交时间
每月最后一个工作日项目经理把项目组周报发给相关人员.
归档
由项目操作员每月初对收到的项目组月报进行归档. 1.8.4.5
项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导
目的
项目组成员总结本月的工作完成情况及出现的问题, 总结经验教训,分配下一步的工作任务.
参加人员
项目组成员,研发管理办主任 列席人员:研发中心主任,公司总经理
时间
一般情况下,每月初项目组要开一次项目周会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员.
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